2月3日，唐峻的辞职，实际上凸现了微软中国的两大软肋，第一，来自业务本身；第二，来自业务之外。
在业务上，企业市场是微软中国的先天软肋，像桌面操作系统那样，任自己信马由缰；更不能同浏览器的竞争相比，仅凭一张免费的账单便一口通吃；也无法像旗下的办公软件那样，成为自己取之不尽的现金油矿。微软在个人软件市场中摸索出来的套路，在他力图拓展企业级市场的时候，才发现没有任何施展拳脚的地方。
无论是操作系统、数据库软件、还是协同工作软件、企业门户网站解决方案，微软所涉足的任何一个软件领域，迎接他的都是宿敌、仇敌。仅凭操作系统一个层面来看，人们就能体会到，微软的难言之苦。Windows Server 2003的推出，微软携手英特尔借助安腾之势，大力宣传其操作系统已经能承揽企业核心应用。但在竞争对手的眼里，这样的口号未免更具讽刺意味。对于IBM、Sun，甚至惠普来说，意义甚小。因为这样的口号在几年前，十几年前，甚至在PC还没有诞生之前，他们就早已用实际的客户案例，证明了自己的操作系统可以应用在企业核心系统平台上。
当微软还在诠释其产品性能之优秀，易用性之便利的时候，那些苦心经营企业级市场几十年的IT对手，早已将自己的触角伸向了服务、咨询的领域。企业用户也已经摒弃了那种崇尚产品性能、或是追求功能之繁多的时代。今天，也只有在消费类市场，才会看到依靠性能评测指标去购买IT产品的客户。
微软注定是要依靠卖产品去谋生。无论对象是谁，他们的目标就是销售自己的产品。带着这样的理念进入企业级市场，终将会遇到阻力。企业用户实施信息系统的目的，更看重的是方法，是解决企业现有问题或是实现企业既定目标的方法。微软与企业用户之间，在观念上就存在本质区别。
微软中国在国内运作企业级市场的办法，同美国总部一脉相承，它同样要在中国面对这种挑战。更不用说中国的企业用户，对解决企业问题和实现企业目标的需求更加迫切。因此微软中国其企业级市场的软肋，更为突显。
与国外企业用户相比，中国用户在管理理念、个人素质等方面，整体水平存在差距。IT是一种技术，对他们来说更是一种机会，一种弥补这种差距的机会。他们在实施信息系统时，更需要得到咨询、整体解决方案的帮助。而微软中国在这方面所能发挥的作用，与竞争对手HP、IBM、Sun来说有所欠缺。用公司员工的话讲，“我们的销售人员同IBM相比，行业经验比较弱。”
微软中国在企业级销售过程中，分为售前、售中、售后，几个环节。在人员配置上，会针对不同环节派入相应的负责人。正如像其他IT厂商参与企业项目招标的态度一样，由于公司对售前、售中、售后的考核指标是不一致的。因此时常出现一些经过渲染的许诺。而在技术人眼中，没有一次信息系统的建设，是依靠最终投标的标书来完成的。在销售眼中投标标书，仅仅是夺取项目的一个工具。“工具”观点是有根据的，在企业招标初期，就用户需求资料的掌握情况来看，微软同其他竞争对手相差无几。在一份不是很丰富的需求背景资料面前，很难让任何一个销售人员提交最终的项目解决方案。因此当项目一旦确定下来，售前和售中的相关人员总会对当初做出的竞标承诺进行艰苦的“沟通”。
微软中国所有涉及企业销售的人员，唯一的宗旨就是推进微软产品的销售。在这样的前提下，微软中国取得了一些进展。但微软至今，没有像所有进入企业级市场的竞争对手那样，拓展自己的行业、企业咨询业务。分析专家认为，从目前的利润率来看，软件产品处在最高点，而咨询和服务行业的利润率并不像人们想象的那么高。
其次，在非业务面上，微软频频领导更迭，也充分暴露了该公司人事管理的缺陷。微软中国领导层的变动已经不再是新闻，甚至人们开始觉得那些从领导层跌落下来的高官并非是一个失败者。而实际上，微软中国更换领导层的唯一原因，就是这名领导没有实现当初对微软总部许下的诺言。
“唐俊当初承诺连续五年年度增长50%。”一名微软员工说道。尽管唐俊让微软中国成为了微软全球子公司中增长速度最快的一名，但由于只实现了增长38%，而不得不面对下课的命运。能否完成既定指标，是衡量微软中国领导人的唯一标准。陈永正能否打破微软中国高层连续下课的怪圈，没人敢作出判断。
身为微软全球副总裁的陈永正，手中握有的资源比任何一届微软中国领导人都要多。如果陈永正失败了，恐怕只有鲍尔默亲自执掌帅印了。掌控资源的丰富，并不一定能够确保陈永正走向成功。年增长率50%的誓言，仍在被业界流传。试想陈永正在获取微软总部资源的同时，不知道他向鲍尔默承诺的增长率是多大。
微软公司整个考核体系是鲍尔默亲自设计。每一年分为年终考核与半年考核。半年考核会对全年的预测进行修改。在一般情况下，半年考核后做出的计划调整往往是要上调预测指标。在考核指标中，有一些指标是很多高层领导几乎无法实现的，但高层领导又很难找到推托的理由。例如Dollar per PC，即在每一台PC中所赚取的利润。按照每年PC的出货量，微软理应在中国创造理想的业绩，即便抛去盗版率，微软在中国的销售额也应保持在满意的水平上，而实际结果总是差强人意。
作为统管微软在大中华区所有业务的负责人，陈永远将建立并领导微软中国领导小组。微软中国领导小组的成员将来包括微软在中国的各个业务部门的负责人，如：销售和市场、全球技术支持中心、产品研发、微软亚洲研究院以及其他部门。
微软负责销售和市场部门的总裁唐骏将直接向陈永正汇报，区域销售市场总监黄存义为也将向陈永正汇报,并负责区域业务运作，包括台湾和香港地区的销售和市场工作。
陈永正已于2003年9月1日起正式就任微软公司副总裁兼微软大中华区首席执行官。面对鲍尔默苛刻的考核指标，陈永正能否在2004年7月，即微软2004财年结束的时候，递交一份满意的答卷，微软在等待。
小提醒：
微软：人员招聘看重推荐
微软亚洲研究院、微软中国，在人员招聘方面非常重视微软员工的推荐。如果通过正式招聘流程进入微软公司困难较大。微软人力资源管理基本上关注人的基础素质，性格趋向等方面。每个部门的面试，会采用交流形式，不时穿插一些针对性的问题。问题大致分为两类，一类是考核应聘者智商，另一类则集中在各部门所看重的相关能力。
面试过程非常辛苦，微软亚洲研究院招聘的每一名正式研究员均要通过院长面试，而微软中国招聘面试的次数在6到8次。微软公司相信自己员工的判断能力，因此专门为员工提供推荐金（2000到3000元不等）。
不承认软件蓝领
在微软公司永远不会有软件蓝领这个概念。即便是最简单的一段程序开发，目前仍然需要人工编写，需要人的创造性。尽管微软最底层的软件编写人员，他的创造性工作虽没有软件架构师那么多，但这不能抹煞掉任何一段软件开发中所蕴含的创造性。
微软最底层开发人员的职位叫做SDE（Software Design Engieer，软件设计工程师），设计一词的出现体现了微软对软件开发人员的尊重，同时也体现了微软对编写软件的理解。在微软眼中，如果软件开发失去了创造性的东西存在，那编程的工作早就可以被机器所取代了。在IE 3.0推出之后，在网页浏览速度上，远远落后于NetScape，这让微软软件开发者感受到巨大压力。 其中一个SDE，仅仅是针对一小段代码的改写，最终将IE的显示网页速度相对原来提高了100倍。
微软中国企业级销售团队
AM（Account Manager）项目经理出现在售前。其主要负责了解企业、政府用户的需求情况。他们应尽量了解企业用户的实际需求，甚至企业内部领导层的职权范围、企业用户每年的IT预算投入、谁是项目的主要决策者，相关决策者之间的人际关系等均是项目经理所要掌握的资料。
TS（Technical Specialist）技术专家出现在售前和售中。他负责向客户介绍产品特性,功能以及微软产品比竞争对手的优势在什么地方。
顾问咨询出现在售中，其具体在某一个IT项目的实际开发过程中发挥作用，他们重点工作是关注客户业务层面的问题，如何利用现有微软产品来提高企业业务水平。顾问咨询的最大价值不是在于IT系统的价值，而是企业业务价值上。顾问咨询的主要目的还是在促进产品销售的基础上，从而提高企业客户的业务水平。
在售后环节里面，微软会提供不同等级的服务让用户选择。对于服务需求较高的企业，微软则是配备一个专案经理，该人员可以全面负责某一个用户的全部微软产品服务事宜。此外还有一种主动式服务，即便在用户系统没有问题出现的时候，微软事先便会定期察看系统是否存在漏洞。
