令人不解的是，那些超级CEO坚持认为欢迎各种不速之客，而不把他们拒之门外是他们最重要的工作之一。我也是偶然发现这一令人费解的现象的。

　　在过去的几年中，我一直在跟踪观察一些顶尖CEO的真实工作情形。我深入了解他们各自在办公室里的典型工作状态，探索他们独特的工作组织与时间管理艺术。

　　顶级管理者：接受“打扰”就是我的工作

　　我首先进行研究的顶级管理者中有约瑟夫·维特利亚，他那时是安飞士公司董事会主席兼CEO。我想维特利亚先生的一天应该像所有繁忙的CEO所应该有的一天：与秘书一道查看工作日程计划上的各种约会，处理函件，回电话……

　　但是突然我发现了一个奇怪的事实，他的一天看起来似乎并没有什么精心安排的痕迹。除了两个半小时工作日程上事先计划好用于会议和预约的时间，其他的时间就好像是由无休止的一连串的打扰所组成的：直接报告人不时走进来，与他商量刚刚出现的问题，内线外线的电话不时打进来，还要时不时地在办公区"溜达"巡视-典型的MBWA。

　　这些不断出现的意外打扰丝毫都不能影响他，当我问他作为掌管这么一家大型公司诸多事务的老总，他是怎么处理好这么多的打扰却一点也不觉气恼的时候，他只是报以一声苦笑。于是我把他温和的个性当做了问题的答案。但是当我继续去研究约翰·科里的时候，我很快注意到他与维特利亚先生一样，一天当中只有约两个多小时的时间是事先定好的，而除此之外的时间全被这种毫无章法可言的"打扰"所占据。

　　非常有意思吧，不同行业中两位都极其成功的管理者，一个是租赁汽车大王、一个是报业巨擘，竟然都有意无意地让自己的工作日中计划少，临时杂务多。

　　当我的"CEO的一天"研究继续进行下去的时候，我有意识地关注这方面的事，结果证明，几乎所有的管理者在这一点上都是如此。这真是让我始料未及，我还以为顶级管理者的日程都安排得严严紧紧的，直接报告人也只能在严格限定的时间里才能进去见他。

　　事实刚好相反；在管理最高层，管理者的直接报告人及大约15位的即时联络人享有随时面见最高管理者的完全自由。

　　当我问及这一明显有悖于一般人看法的现象时，管理者都只是觉得这是非常自然的，无法说出什么特别的理由。

　　后来，我有幸访问了乔治·皮克特（George E. Pickett），西弗吉尼亚州卫生厅长，美国健康协会前会长，可能是因为他的学术背景，他系统地解答了我的疑问：当我问他是如何处理打扰的时候，他反问道："什么打扰？"

　　于是我向他讲述了我所见到的一幕幕场景，他就接着解释说："你所当做打扰的事情正是我的工作。从我职业的初期开始，我就一直把工作理解为：为别人提供方便，排除故障，帮助人出主意，解决问题甚至只是出现在现场。如果我真的有什么最后期限的压力，我会到一个会议室里去，关上门。但是这样的可能性很小。"

　　就在那时候，我突然悟出了财富500强公司的成功真谛：让大多数管理者心烦意乱的无休无止的打扰对那些顶级CEO来说，正是正常、良好的工作气氛的表现，善于工作的顶级管理者们似乎并不像一般人那样看待打扰。

　　以本纳维德为例，他甚至不愿意拥有什么个人时间。他这样说："如果没有人在我办公室，我就会去找人……我的工作就是与职员沟通，与我的老板们沟通，与我的客户-市民们沟通。四处走动摸清方方面面的底细正是我的职责所在。"

　　"是的，我不仅让人们可以找到我，而且还需要进行移动办公，需要更多的现场办公……我想去看一看牛栏羊圈，昨天我刚去了一趟气象观测站。"

　　对于这些引人入胜的发现，我的第一反应是，这些顶级管理者之所以能够在这些意料和计划之外的事情中游刃有余，是因为他们位高权重，有一大堆下属供他们调遣的缘故。

　　但是最终我发现这里面令人惊诧的真相是：这些爬到大公司、大机构顶层的人们事实上从他们职业生涯开始的那一天，就一直在奉行"开门"政策。通过欢迎所有人来找自己，他们从一开始就成了影响力的中心，人气的聚集地。有了这些再加上才干、努力工作和一些运气、他们能不升到阶梯的顶级吗？

　　初一看，"欢迎打扰"的思想似乎有悖于高效率时间管理的常理，但是我越深入研究这此著名管理者，我就越意识到，他们这样安排自己的时间，让别人可以从他们那里得到意见、建议和帮助，正是他们在有意识地为自己获得巨大的成功，通常是更高的职位创造条件。从起初他们愿意给别人"看一眼"的机会开始，他们就向同事传递自己已经掌握局势的信号，这样久而久之，就会成了能够自我应验的先知预言。

　　所有这些东西，听起来似乎非常有意思，但是从你的角度出发，却又未必非常可行，也许就你现在所处的位置而言。根本就经不起人们出出进进，不停地"抢掠"你的工作时间。要处理这两个互相冲突的目标--让人们可以找到你与尽力做好自己的事情--需要非常强的协调平衡智慧。

　　秘诀就在于你要好好把握3种基本的"打扰方式"，然后从中确定哪一种最适合你的个人情况，使你能够尽可能地增大自己在管理工作中的效率。

　　三种接受“打扰”的方式

　　如何合理疏导与人交际及临时打扰等事务，是现在做任何工作的人都感到伤脑筋却又不得不考虑的事，我从这些公司管理者用来获得最佳效果的做法中，概括出了三种基本的"打扰方式"。在具体讨论每一种方式之前，我描述它最能体现其特点的标志性个人态度以帮助你确认自己接受"打扰"的合适方式。

　　1、各个时段、各种打扰 这种方式的特点是：每天都奉行"开门"政策，随时欢迎甚至主动邀请同事、下属、客户等进行即时交流。

　　人们会出你意料地找你商量事情，探讨、交流可能以及正在进行中的生意的状况。这些东西将耗费你的大部分工作时间，你将不得不在上班之前或之后另找时间来处理一些主要工作，这样你一天的工作时间将会达14～15小时。

　　许多管理者需要不断的"打扰"来使自己跟上本公司本行业随时可能发生的重要事件。约瑟夫·维特利亚告诉我，如果没有人等着和他谈话，他就会走出去问自己的助理说："下一个是谁？"对一个CEO来说，不断与人交谈正是自己的工作。大量的问题、意见、最新信息、请求和期望，数目可达每天过百之巨，这些都是丰富的资源。与同事们的这种经常性的交谈或多或少对他们都是一种帮助。当然，正如前面所说的，从组织层级规律的角度来说他们反过来也会巩固你的地位，扩大你的影响。

　　太平洋电信公司老总唐纳德·吉恩就把许多占用他时间的事情叫做："机遇菜肴"，因为其中许多东西都是有利于他做好自己的工作。

　　千叶明，纽约市美国小精灵有限公司总裁也非常重视MBWA，利用一切可能的机会与办公楼的各类员工进行交流。

　　无数的其他管理者也都是如此，安德鲁·格鲁夫的做法是每天留出相当多的"空档时段"让任何希望找他的人占用。约瑟夫·迪翁（Joseph Dionne）任麦格劳-希尔出版公司老总时，从不安排与直接报告人的定时交流时间，而是打开办公室的门让他们一有需要，就可以进来，一天十多次也毫不介意。

　　不过，也要记得，这里面也是有讲究的。即时与人交流是CEO的工作，许多美国的顶级管理者是通过偶然的、意外的、被一般人称为打扰的临时交流来收集信息、解决问题、施加影响、督促重点工作从而实现对公司的领导的。

　　这种"各个时段，各种打扰"的做法并不限于公司的CEO们。任何层次任何条件下的人都可以这样做，比如Pekin保险公司地区理赔经理托德也是同样的反应灵敏。"雇员们来找我，是因为他们需要帮助。"他说。为此，他让自己保持整天都可以让需要帮助的雇员们可以找到的状态。

　　一个出版社的资深编辑曾经讲过一个不及时找上司而被批评的尴尬经历。有一天，她去上司的办公室准备问他一件事，但是到门口的时候，她一眼看见自己的上司正在专心打电脑。于是她故意站在门口等待，怕打扰了他。结果等她的上司看到她的时候，他的脸色不大好看，不高兴地说："你刚才怎么不进来。"

　　她就如此这般地解释了一番，没想到上司却回答说："让你们来找我，这正是你们的工作，不管是有什么问题，有什么障碍要清除，或只是讨论某个主意，总之，我坐在这里，就是为了让你们来找我。"

　　这位编辑所遭遇的困惑和痛苦，再一次证明了理解上司思维方式的重要性，一定要知道他是希望你怎样去找他谈事儿的。另外，让你的同事可以找到你，其中也有重要意义：把别人的打扰视为帮助别人，成全别人工作的机会，最终会大大提高你在所在单位或公司里的声望。

　　那么，那些顶级管理者是如何向下属或同事发出开放甚至欢迎的信号的呢？

　　·确确实实地把门打开。打开的门意味你欢迎别人进来，提出问题和建议。

　　·准备一个舒适的会客区。不要把什么东西堆到这些座椅上或周围，使来人难以入座。里根总统甚至在自己的办公桌上摆上一个装有软糖的开口罐。

　　·每天更新自己的语音邮件。通过语音邮件把每天的工作日程转过给秘书或助理，这样，他就会知道，什么时候可以来找你，或在什么地方，可以找到你。

　　Paine Webber集团老总唐纳德·尼克松（Donald Nickelson）把自己秘书的办公室，安排在离自己办公室相当远的地方，这样，来客可以完全不通过她直接进入他的办公室。

　　我们所研究的大多数CEO都是早早起来，完成自己的个人任务，然后在整个工作日中人们都可以去找他。这一点相当关键，即使家庭和家务不允许你起得太早，但是每天提前半个小时起床，处理个人工作却总是可行的。

　　2、平衡的"开门"政策 这种方式的特点是：在这种折中政策之下，你不会讨厌人们的来访，但是却会尽力创造平衡自己和同事的时间管理策略。在工作日中，你自己的大部分重要工作都将完成，但同时你每天都会寻找可以与人交流的机会。

　　虽然你对即时的交流持欢迎态度，但除非事情紧急，你都会尽力做出限制，争取时间来做自己的重点工作。

　　如果这种类型看起来适合你，你首先需要掌握的应付打扰的技巧就是在"开门"时间与"闭门"时间之间寻求平衡。下面是一些满足平衡要求的方法：

　　·建立每天开放的时间制度。比如每天下午3:00～5:00在门上挂上"请进"字样，让同事、下属可以进来与你分享自己的各种想法。

　　肯特·克劳福德，项目管理解决方案咨询公司的CEO，发现传统的做法--跑过来问一句："有时间吗?"--对日常工作的干扰很大。为了平衡做好自己的工作与让同事和下属可以方便地找到这两种需要，他的做法是"我让我的直接报告人通过电子邮件对我说：'下午3:00可以来见您吗？'等等，然后我会尽快回答：'好'或'3:00不行，12:00～2:00之间可以。'通过这种办法，人们总是能够找到我，我的时间又仍然在自己的掌握之中。当然，如果真有什么特别紧急的事，他们也会直接告诉我。"

　　·一位"开着门"的高层管理者会这样询问事情的优先次序："现在吗？"或"可以等一会儿吗？"如果是后者，他就会用电子邮件通知对方过来的时间。

　　·谈判法，比如："我真的想见你，但是手头上有一件重要的工作要做，你可以在一点半钟时再来一趟吗？"不，很重要。""那好，5分钟后见。"

　　·与老板谈判，如："我正在为您做这个，您希望我停下来和您谈，还是再等一会?"

　　瓦格纳，雅诗兰黛集团公司董事会副主席，控制自己时间分配的方法如下："我亲自掌握所有的约会。秘书会在晚上给我一张需占用我时间的各种事情的单子，上面有具体的时间与主题。我可能会说：'噢，不不不。''这个人应该见那个人''我不必见这个人'或'这儿安排15分钟就够了。'我不会让秘书把我自己一天的时间随便打发掉。"

　　·在门上或办公桌上安置一个活泼一点的信号牌，写上："9:00～10:00天才正在工作。来人请留下便条或稍后再来。"等等。

　　3、受控的"开门"政策 其特点是：如果有人从你办公室的门边探进脑袋来，你就感觉自己的时间好像会被抢掠，于是一门心思想尽快摆脱这个人，好回到自己的工作上去。你并不是什么自闭性格，你只是想专心处理手头的工作。

　　虽然谁都更喜欢完全地控制自己的时间，但是在一个不可能完全控制的办公环境中，你也学会了忍受时不时的打扰。你的折衷办法是要求那些想见你的人事先用电话或电子邮件通知你。

　　下面是一位管理者防止别人"吞没"自己时间的两种办法：他把办公室的温度调到摄氏23度，这样人们只能来去匆匆，不好久留；他在办公室里只摆放供自己坐的椅子，这样来人就会觉得呆不下去，只好离去。

　　还有其他一些办法：把你的办公桌换换方向，这样可以避免与过往的人眼神的无意接触，引起闲聊的可能；当同事到你办公室想和你闲聊的时候，你可以站起来装出要走的样子，让对方自己琢磨琢磨；想打断无休止的谈话时，可以问："你真的有必要深究下去吗"；趁着暂停的片刻，说："谢谢你的谈话，非常感谢！"然后把对方引到门边；办公桌前的隐身术："一会儿在，一会儿又不在"。

　　MCI公司的已故创办人，威廉·麦高文（William McGowan）曾经非常巧妙地布置办公室的摆设来表示自己"在"还是"不在"。具体方法是：在办公室里摆上两张办公桌，当他坐在那张从外面可以看到的办公桌前的时候，就表明他现在欢迎有人来访；当他坐到那张从外面看不到的办公桌前时，就表明他现在不想受到任何打扰。

　　你现在也许根本不可能有两张办公桌，但你可以通过一定的摆设方法为自己弄出一个别人从外面看不见你的角落，如在办公桌上放摆上一个小桌或书架，再在上面放上笔记本电脑或电话机，让别人知道你现在无意接待有人来访，同时不至于完全把自己封闭在外部世界之外。

　　管理“打扰”的艺术

　　也许作为CEO他应该在所有的时间欢迎所有的打扰，但是话又说回来，并不是所有的打扰都值得平等对待的。有些人本该单独地处理好自己的工作，但是却偏偏跑到你这里来"抢劫"你的时间；有些人就是喜欢到处闲逛，需要有人帮他们停下脚步。真正的挑战是确保能够干脆利落地搞定这些东西，使你自己不致于陷于天花乱坠的"学术演讲"或喋喋不休的"厨房革命"之中。所以你需要一些小窍门来帮助自己最大限度地利用每一次的人际接触机会，更好地把握这些临时性，突发性的事件，使它们能对你有益而不会妨碍你的工作。下面罗列的6个对付3分钟打扰的策略，正是这样的一些小窍门：

　　·订立时间合同，如："4点的时候，我有10分钟的空。"；

　　·当下属问你："可以抽出一分钟吗？"回答说："不，我只有30秒"。这样他们自然会把要求你的时间削掉一半，限制自己的选择：或者在30秒的时间内简明地说清楚问题，或者等到你有更多时间的时候再来，或去找别人。

　　·对准备与你长谈的人说："请给我提供一个较短的版本。"或"过10分钟我还有别的事，让我们拣重要的事谈好吗？"

　　·避免谈话结束之际问开放式的问题。用"我能为你做点什么"取代"怎么了"之类的开放式问题。

　　·让你的助理在事先安排的时间进来提醒你下一个约会，使你可以顺理成章地退出长谈。如没有助理，可以使用闹钟或电脑闹铃，或者明说："对不起，我现在不得不去见另外一个人。"

　　·在交谈中故意说："你要我给你做点什么？"或"你现在有什么事吗？"

　　·用标准办法对付重复性的问题。安德鲁·格罗夫曾经指出："如果你能确定受到干扰的类型，你可以想出一些标准办法来应付这些重复性的问题，为了对付这些问题，一位管理者在公司电脑公告板上贴了一张标准表格，表头是"历史中最常见的情境及其处理办法。"

　　·授权。向你的直接报告人明确哪些事情他们可以不需要与你商量直接做出处理。这样你可以排除许多干扰，大大加速自己的工作进度。

　　·用写而不是说的方式交流。在休斯敦市的沃尔默公共关系公司，人们创造了一种处理非紧急事务的高效率系统。不用整天打电话或发电子邮件，他们互相传递一种浅紫色的便条，上面写明自己想让对方知道的信息，大家都遵守一个共同规则：到一天结束的时候，把所有这样的便条答复完毕。

　　·快速退出策略。当约翰·里德（John Reed）任美国花旗银行董事会主席的时候，下属们发现他通常是到他们的办公室来找他们，而不是把他们召集到他的办公室，他这样做的理由是：主动去他们的地方，他可以按照自己的时间表退出来。下次如果有人打电话他们等下要过来的话，你不妨反过来说："我马上过去你那边。"这样你什么时候回来都可以。

　　·在别人的办公室举行即席会议。控制自己总比把别人"赶出"自己的办公室容易。

　　·学会靠在门框和他人交流。当你顺道要和某人谈谈时，可以靠在对方办公室的门边与他交谈，这样可以随时创造离开的机会。

　　·先发制人，去找他人。IBM公司的一位经理沙伦·希尔（Sharon Hill）发觉，每当自己出去商务旅行回来后，找她谈工作的人就多得令她难以招架：整天都有很多人跑来向她报告最新消息，提交最新资料等等。于是，现在旅行回来后，她首先花一两个小时去拜访那些可能要过来找她的人，给对方机会把重要事项和最新情况告诉她。这么周游一圈之后，她就会在门上贴上"请勿打扰"的字样，使自己可以不受干扰地做自己的事。

　　·一般来说，每天都应该为MBWA安排时间。经过别人办公桌的时候，不妨向她问一句"有什么事吗？"这样做的好处是可以防患于未然，把问题消灭在萌牙阶级，免得事态扩大，别人又要来烦你。

　　·设立一个"无干扰区"。英特尔公司总部的咖啡厅就是这一方向的典型例子。因为这个咖啡厅是全公司所有员工碰头见面和非正式会议的场所。但是与众不同之处是，里面摆放着许多"一对一"的牌子。

　　正如公司老总埃利斯（Carlene Ellis）在赫格森（Sally Helgesen）的书《无所不包的网络》中所解释的，如果你在桌子上摆上一个提示牌，其他人就"不会停下来插话。这样即使别人都可以看得到你这个人，你仍然可以拥有自己的个人空间。你无需专门安排一个会议室，只需告诉对方楼下咖啡厅见就行了。"

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