“奖励一个人，激励上百人”，奖励应有适当的时效，有时一项任务完成很久了，员工还没得到应得的奖励，等到他得到奖励的时候，几乎早已忘了自己为什么得到奖励。为了避免发生这种情形，最好的办法是常颁奖，使员工在任务完成不久就得到奖励，切不可隔太久才给予奖励。
　　
　　思科公司十分重视用奖励来激励人才留下来。在该公司的物质奖励中有一个“即时奖”，如果员工在销售中有超越平常的表现，那么他的主管随时可以在50到2000美金的范围内对他给予奖励。IBM公司有一个“金香蕉奖”。一天，一个年轻人走进IBM公司创始人汤姆·瓦特森的办公室，告诉他自已取得了一项了不起的成绩，瓦特森十分高兴，想好好奖励一下这个小伙子，结果找遍办公桌抽屉，也只找到一只香蕉，他就把这只金黄色的香蕉作为奖品给了小伙子。从此，“金香蕉”成为IBM公司员工取得成绩的象征。
　　
　　人们的一切行为都是为了追求某种有利或避免某种不利，由此在生理和心理上必然产生与之相适应的喜好和厌恶情绪，激励就是为了诱导人们共同地喜好和厌恶的趋向，促进事业的发展，当然，这种趋向，不同的人也各不相同，但有一点是相同的，就是及时和适度。有不少的管理者，喜欢开“空头支票”，要员工或下属完成一项任务前承诺得相当好，可是当员工或下属将任务完成了，他却迟迟不兑现，或者以种种借口推诿了事。激励如果不及时，不仅会失信于民，挫伤积极性，而且还可能造成混乱，产生怨恨，取得完全相反的结果。
　　
　　激励及时的核心是一个“快”字，古人提倡“赏不逾时”、“罚不迁列”。意思是奖赏不能错过时机，惩罚不能等到士兵离开队伍的行列后去执行，激励只有及时才能使人们迅速看到做好事的利益或做坏事的恶果，“赏一劝百，罚一警众”，产生震憾和轰动效应，才能赏立信、罚立威。
　　
　　如此再三强调激励的及时原则，是因为激励的“时机”在具体把握上，总的要求是要与员工的获奖欲望最强烈的阶段相吻合，这样才能获得最佳的激励效益。以激励的奖励方面来说，美国名将马歇尔认为，对在战斗中表现突出的部队，应予以迅速表彰，他说，嘉奖可立即办好，向新闻界宣布；文书工作可随后办理，因为要求填写各种报表而造成的时间延误，会使奖励的价值减到最低限度，那种认为“有了成绩跑不了，年终算账晚不了”的想法和做法，往往使奖励本有的激励作用随时机的怠误而丧失，造成奖励走过场的结局。
　　
　　当然，及时激励并非单纯求快，主要是体现一种雷厉风行的作风和精神，而不能机械地当成不差时日的时限，及时的前提在于激励的正确、明确和准确。如果激励事实失误，性质不准，及时不仅毫无意义，而且可能带来不良后果。因此，激励执行及时的原则，并非为快而快，必须严格控制在实事求是和慎重衡量的前提之下。
　　
　　企业是讲效益的，是追求效益最大化的，而人的业绩的最大化，本身就是企业效益最大化的基础，因而管理者必须把握激励的及时原则，以使员工业绩最大化。这就需要管理者熟悉时机所具有的几个特点，以便能随时随地识别并加以运用。一是时机具有隐蔽性。员工不可能把自已的全部欲求都暴露出来，往往加以隐蔽，通过曲折途径和复杂多变的心理活动，反映到语言、行为、表情上，并为人所觉察，所以要求管理者学会察言观色，洞察员工的心理；二是时机具有短暂性。人们的欲望，不是持久不变的，它必然随着人们需求的变更，社会价值观念的变化而改变；三是时机具有变易性。这一点与短暂性有相通之处，比如，一个人在某一时期对物质奖励更为重视，当其家庭经济条件有了较大改善后，他的需要就会更多地转向精神即荣誉奖励。根据时机的三个特点，管理者可以较为轻松和较为准确地把握及时激励原则。
　　
　　及时和适度是互相联系，相辅相成的。适度原则的核心是激励和功过相一致。奖大于功或小于功，罚大于过或小于过都是不可取的，只有适度下的及时和及时下的适度，才能最大限度地发挥激励的作用和效应。凡事都有一个度，掌握不好度，就有可能出现过犹不及或火候不到的结果，这二者都是我们在管理中所不愿发生的。激励适度原则主要应注意以下六点：一是不能无功而赏，无罪而罚；二是不能功大而小赏，罪大而小罚；三是不能功小而大赏，罪小而大罚；四是激励的数量不宜太多，也不宜太少；五是不能赏罪罚功；六是激励适度还得具体情况具体分析，不可机械地进行赏罚。