相信不少管理者都碰到过这种情况：
    1.你必须盯住员工，以确保他们在做手头的工作；
    2.员工都是掐着时间上班，不会提前一分钟到公司，一到下班时间，跑得比兔子还快；
    3.员工只是做了很少的一部分工作就认为他们应该得到更高的报酬或升职，你对此很不愉快；
    4.员工只是按部就班地完成你交代的工作，至于完成的过程中出现的问题，他总是不停地“请教”你，而从不愿意自己想办法解决；
    上述情况说明一个问题，那就是对员工的使用率不够，没有有效地挖掘员工的潜力，这使管理者和员工都感到沮丧。管理者强烈地认为，员工能够比他们目前做得更好，因为员工只是“干满了他们的工作时间”，而没有以最高标准去“尽力发挥”他们的智慧或者承担义务，因此，员工身上还有更大的潜力可挖，并且相信他们能够取得更引人注目的业绩。员工则指责，公司的管理使他们失却了发挥自己的智慧和才能的动力，认为完成工作是他们的义务，但如何高效地完成则是主管的责任。
    在谈到为什么出现这种情况时，HR经理都会一致地认为，是激励机制存在一定的问题。的确，绝大多数管理者都简单地认为激励就是运用适当的激励措施“促使员工”做他们该做的事情，并始终认为薪水是决定员工去留的最重要的因素。
    然而，研究发现，对于员工而言，对他们良好的工作表现给予认可在他们心目中始终排在第一位。德里克·赫茨伯格提出的“C-A-R”动机循环模式认为，增强员工工作动力和满意度的源泉来自这样一个循环：挑战（Challenge）—成就（Achievement）—认可（Recognition）。赫茨伯格对1685名员工进行的研究结果显示，使员工产生对工作的满意感最多的因素按高低排列依次为：
    成就
    认可
    工作本身
    责任感
    晋级
    成长
    推动人工作的动机是由各种报酬的预期触发的：金钱、认可、提升及其他类似的东西。如果努力会带来成就，成就又会带来所期望的报酬，员工就会由此得到满足并被激励再次行动。我们都知道，报酬分为二类：外在的和内在的。外在报酬有两种形式：其一是组织提供的金钱、津贴和晋升机会，其二是来自于同事和上级的认同。内在报酬则是来自于任务本身的报酬，如成就感、影响力、胜任感及一项工作圆满结束之后的自我祝贺。遗憾的是，金钱和提升始终为企业所重视并被过分地滥用，一碰到前述情况时，很多公司都马上会想到：员工对现有的薪酬不满意！总是从薪酬福利方面寻求解决办法。认可（recognition）作为激励的一种重要形式——对员工杰出绩效的认可和奖励——是组织的报酬系统中至关重要但大经常被忽视的一部分。
 
    认可与工作绩效
    很多人都怀疑认可与工作绩效之间的关系。美国的员工关系专家Bob Nelson在1999年9月-2000年7月期间对美国的34家公司的中层经理和员工的所做的调查表明：认可对改善工作绩效有着非常强的联系。
    在调查中，经理们普遍认同下列观点：
    1.组织认可是一种有效的员工激励方式（90.5%）
    2.在员工绩效突出的时候提供非现金的认可给员工可提升他们的绩效（84.4%）
    3.组织认可是给员工提供的一个很有实际意义的反馈（84.4%）
    4.认可绩效突出的员工会增强他的上进心（80.3%）
    5.组织认可可以提升员工的工作效率（77.7%）
    6.提供非现金的认可可以帮助员工更好地实现个人目标（69.3%）
    7.提供非现金的认可有助于实现个人的工作目标（60.3%）
    72.9 %的经理认为，如果运用非现金的认可的话，无论是即时的还是过后一段时间，他们都能取得他们想要的效果，98.8%的经理则认为他们确实取得了相当需要的效果。而在受调查的598个员工中，77.6%的人认为在他们工作表现突出的时候，上级的认可对他们来说非常而且极其重要，这时希望认可发生的员工是：即时的（20%）、一会（52.9%）、过后（18.8%）。
    在员工看来，金钱不具有奖励性的价值而且很容易会被人所淡忘，但公众性或组织形式的认可可以留给别人一个能持续一段时间的印象与感觉。一个礼物或纪念品可以是一个象征：使一个成功的印象得以扩展。因此，认可作为一种有效的激励方式，它和钱一样重要。我们可以设想的，当一个员工获得高绩效时，如果公司没有公开获得肯定，无论是对该员工还是其他员工，都会认为不公平的。而通过哪怕是口头上的认可，在通常情况下都会被员工认为是公平的、可接受的，而且没有获得这种认可的员工也会认为那些获认可的员工是当之无愧的。因此，认可与员工满意度是紧密联系在一起的。很好地构建并实施员工认可的激励系统能产生正面的成本效益结果。
    问题是，为什么在国内企业，认可并没有被经理们当作一种激励措施而加以运用呢？
    一种管理理念至今仍然存在“如果你听不到我说什么，就证明你做得不错”！这其实是一个非常低效和低级管理的做法，简单地认为“我的员工是来工作的，薪酬是对他们工作的回报”，“为什么还要我老是向员工称赞他们本来就应该做的工作呢？”这种观念在知识经济时代的企业管理是非常可怕的；
    认为“认可”是人力资源部管的事情，与已无关。作为直线经理，应对本部门员工负首要的人力资源管理职责；
    没有花时间去观察员工的表现，因此也不能及时了解员工取得的成就；
    不知道如何认可员工；
    此外，一些缺乏认可员工的经理不少是这样解释的：一些说他们没有时间，一些说他们给予的认可已经足够，很多则认为员工的绩效还没有达到应该给予认可的程度。其实，没有给予认可的最大原因是人们并不认为不给予认可是值得担心的。当我们易地而处，将我们放在员工的角度去考虑的时候，去想一下自己的高绩效没有得到组织的肯定时，会是什么感受！工作激情被一点一点地浇灭、创新意识颓废、责任心下降……缺乏组织认可是组织绩效走低的一个危险的信号！

    认可员工并不难
    不少HR经理都知道认可是重要的，也听过不少专家的建议或相关的案例，也可能在认可员工方面做了一些工作以表达对员工的重视。但认真想一想，你做的这些是不是员工需要的或是员工需求的呢？你当然是这样认为，但答案有可能是否定的。真正的组织认可，很多企业并没有切实落到实处。
    从心理学的角度看，员工对于认可是从来就不会满足的——与他们对金钱和晋升不同。事实上，对一些员工来说，他们得到越多的认可，就还想要更多。幸运的是，认可员工一点都不困难，这样做有很多方式。下面仅简单介绍一些最简单、最有代表性而有及时有效的方式如下：
    1、写一张“谢谢”的小便条给按标准完成工作的员工，表示你对他所做的工作的认可，也可根据工作的意义大小在一定的时候给予更多正式的认可。
    2.如果有员工认为我们团队中某个员工做的确实很出色，建议他以E-MAIL的形式列举一至二点 ，详细指出该员工做了什么，为什么如此重要。然后，立即坐下来在绩效评分卡的背后写下10个“谢谢”送给应该得到奖励的员工。同时，将该员工的名字列在认可员工绩效的黑板上。
    3.把该受奖赏的员工叫到办公室里并且感谢他做出了突出的工作，这时，只关注具体化的认可而不是其他内容，使认可的效果不会由于讨论其他事情而冲淡；
    4.买一项奖品，把它授予部门中最该受奖励的员工。在奖品上记上这个员工的姓名，但要为更多的名字留下空间。为了保证公平度和接受度，最好让这个员工挑选部门中下一位获得认可的员工并且解释清楚为什么选择他；
    5.每季度颁发给某位员工“说到做到”（Walk-the-Talk）奖或装饰品证书来表扬其完成目标的绩效；
    6.在下班后或上班前通过电子邮件对该受奖励的员工说“感谢您把工作做得这么好。”；
    7.当你得到了提拔或晋升，带你的工作助手们出去吃午餐以表彰他们在你的晋级中所起的作用；
    8.通过指派一个员工去指导另一个人来认可他出色的技能或专业技术，同时也证明你对他的信任和尊重；
    9.当你听到关于某位员工的正面评价时，尽快地把它告诉那位员工；
    10.注意员工似乎最喜欢的那些表扬或认可的方式，尽可能多地使用它们；
    11.邀请员工在级别很高的管理层会议或领导者会议上宣讲自己的特别个案，让员工自己来展示他们的艰辛工作和突出成就；
    12.准假。这是一种越来越流行的认可员工的做法。如果员工提前保质保量完成任务，比规定时间每提早一天，就给他一天休假作为奖励。
 
    认可的技巧及其实施
    但是，经理们也必须认识到，给予认可是讲究技巧的，因为认可是与员工的需求联系在一起。必须仔细观察员工的需求，尽管金钱会让很多人心动，但会有不少人对得到更多金钱不是很感兴趣。这时就要将员工的需求与取得的绩效和企业的发展联系在一起进行分析。
    认可有很多种形式，每一种形式的认可都有其价值，而且，更重要性的是，要综合运用不同的方法而不是使用其中的一个或二个。此外，还要注意的是，有些方法不能重复性使用，过多地运用会使员工不再有激励感。
    在实施中，人力资源部可以通过将组织认可构进绩效管理系统并使部门经理和其他管理层都支持这一行为来强化认可的价值和重要性。盖洛普的一个资深主管就认为，经理是企业中应对员工给予持续认可负责任的。盖洛普的员工内部调查实际上也支持这一观点：员工普遍认为，主管在过去的一周内有没有给予员工一定的认可或赞扬应记入主管的绩效考核记录。
    别忘了对一个高绩效的员工说一声并不昂贵的“好”！这样可以助长员工士气，鼓励与其相关联的员工，并使这种高绩效的行为得以日复一日地持续！