如果对企业家和经理人2003年口中的高频词做一统计，“执行”一定包括在内。华润、伊利、平安、联想等众多企业不约而同地在内部强调执行文化的重要。

    战略就是实施

    “执行是所有组织永远的课题。”博睿管理咨询总经理陈青认为。

    毕博管理咨询大中华区总裁黄辉也认为，“一流企业的一个共同特征就是卓越的执行能力。”他举例说，上世纪90年代，办公自动化企业面临从产品提供商向服务提供商转型的大环境。施乐和佳能意识到了这一点，都提出了以客户为导向的转型方案。而佳能注重对客户需求理解，用卓越的执行力转型成功。而施乐执行中的失误和不到位，使其与机会擦身而过，最终限于困境。

    “是执行能力，而不是战略决策能力，决定了这两个企业最终的成败。”黄辉说。

    毕博在美国做过一项调查：调查公司高层“你的战略是什么”？再问企业部门负责人，“你们在做些什么，为公司创造了什么价值”？调查结果令人吃惊：70％以上的企业战略与实施是脱钩的，许多战略都没有落实分解下去。正是基于对执行的重视，毕博在咨询中强调“战略就是实施”。

    锡恩顾问总经理姜汝祥最近也在研究“执行”问题，他的观点和毕博有些相似：战略和执行应该是一体的。“一个不能很好执行的策略本身就有问题。”他认为，解决这个问题的方法论是“做有用的战略，做有效的执行”。这是一个动态过程，需要从高层决策者到中层管理者再到基层员工的协调和投入。

    需要企业文化的支撑

    中国营销网专栏作者吴永法认为，高层领导的参与是提升执行能力的关键。在一次咨询中，客户的总经理认为，销售终端没有问题。吴永法就和这位总经理直接去看了在北京的12个店面，一直到晚上9点，发现“细节上的问题很多”，第二天就召开会议部署改进。

    “高层的关注，比解决具体问题更重要的是对下属的引导，你的一言一行都在影响他们的方向”。同时，“执行需要系统的流程设计”，要固化在企业的运营层面。执行不是简单的口号和几个培训，而是一套通过采取行动、解决问题来实现目标的制度。“这里应有绩效评估体系的配合，把战略、人员和运营流程整合在一起”。

    而中层在执行中的位置是“承上启下，兼负战术性决策和实施的职能，同时常常承担‘执行不力’的大部分指责”。实际上，中层执行力的发挥有赖于企业的整体环境，还涉及到资源配置、领导行为、目标设定、纠错机制等许多环节。

    吴永法强调，从长远看，“执行需要企业文化的支撑”。成功的企业执行力一定是源于一种文化信仰的力量，只有“企业从上到下形成关注成果，认真跟进、到位的文化”，才能有真正的执行力。