状态一：张近东——酸
[解析] 酸心、酸楚、酸溜溜
[回顾] 2006年，面对竞争对手的收购、兼并，苏宁电器除了强调新开门店的有效性，还着重在内部组织架构上进行优化。取消原有的14个管理中心，新形成四大管理总部；同时将南京总部的部分管理权力下放至新成立的八大地区管理总部；还对部分高管人员进行“大换岗”，通过内部管理的扁平化和专业化运作，实现对市场的快速反应和主动出击。
同时，苏宁电器作中国股市第一支家电零售股，还在2006年完成了股权分置，以及部分大股东的减持，并由此造就了一大批百万、千万级富翁。
国美对永乐的并购，对苏宁形成的网点和规模的压力仍然不小。苏宁除了要将总部部分职能平移至上海，寻求更大平台上的发展之外，新开门店的速度也放慢了不少。显然，2006年对于苏宁电器而言，看着竞争对手的快速扩张，自己除了加强门店管理，只能通过提升盈利能力和加强内部管理来应对更为激烈的市场竞争。
[点评]
酸不酸，老醋坛
目送永乐上他船
难奈风云新势力
誓死力争方好汉
[2004年生存状况] 无 [2005年生存状况] 无
状态二：赵勇——甜
[解析] 甜头、甜蜜、甜丝丝
[回顾] 2006年是赵勇新政第二年，长虹集团的三大产业布局稳步推进，发布了“快乐c生活”的新品牌内涵，并邀请徐静蕾代言，从而让长虹形象焕然一新。
长虹在彩电领域依托平板化浪潮，同时把握液晶与等离子两大方向，全面挺进。新成立的国虹通讯，在“手机狂人”万明坚领导下，发展速度颇为迅猛，已经在全国搭建了成熟的市场营销网络，并且找到了突破外资手机品牌的新捷径。
同时，长虹集团对于原控股企业、国内知名it分销商长虹朝华的融合也在2006年全面完成，并更名为“长虹佳华”，还加速了相关数码新品的研发和推广力度，从而补齐了长虹在it板块的短腿。
[点评]
甜不甜，市场看
3 c 掠过起波澜
少帅重布八卦阵
王者归来显风范
[2004年生存状况] 苦 [2005年生存状况] 欢
状态三：李东生——苦
[解析] 苦差、苦战、苦不堪言
[回顾] 前几年在欧洲市场上，tcl通过资本运作，完成了对法国汤姆逊、德国施耐德彩电业务的并购，以及对阿尔卡特手机业务的并购，这并没有让tcl尝到“1+1>2”的硕果，反而在2006年陷入了持续亏损的泥潭。
2006年，tcl停止在欧洲的自营业务，转向oem等拓展方式；提前中止与阿尔卡特的合作协议，积极拓展在其它國家的彩电业务，从而在源头上止住亏损源头，积极寻找到海外市场新的利润增长点。但tcl在国内市场上，尤其是平板化浪潮中依旧保持着较强的竞争力。同时，为了解决平板化发展过程中的上游瓶颈，联合创维等企业共同成立深圳聚光龙公司，挺进上游屏的生产。现在来看，国内市场仍是tcl发展壮大的根基所在，而海外并购则需要磨合。
[点评]
苦不苦，自清楚
马失前蹄备受阻
规模并购难消化
断臂求生不服输
[2004年生存状况] 甜 [2005年生存状况] 苦
状态四：黄光裕——辣
[解析] 辣手、辣椒、火辣辣
[回顾] 国美吞并永乐电器，成为今年我國家电业最大事件之一，也是我國家电连锁业最大一宗并购案件，给行业、连锁业态所造成的影响和冲击，远远超出了人们的想像。
新国美成立，陈晓担当ceo、中国永乐暗然退市，黄光裕以气魄和胸襟开启了中國家电连锁业态的新篇章。但是，如何使与永乐的并购达到“1+1>2”的效果，是黄光裕所面临的难题。而主攻高端家电零售、开业数月就停业整顿的鹏润电器传递出的信息是，黄光裕显然还没有找到拓展高端家电零售更好的突破口。
国美在2006年留给行业和消费者太多的惊喜与意外，来自内部的整合、外部的挑战，将成为其在2007年最大的看点。
[点评]
辣不辣，惊天下
手挽陈晓敢称霸
商海横流何所惧
不骄不躁堪大侠
[2004年生存状况] 欢 [2005年生存状况] 辣
状态五：董明珠——咸
[解析] 咸菜、咸味、咸津津
[回顾] 2006年，在国内空调业总量整体下滑的形势下，格力空调却逆市飘红，除了其长期以来建立的品牌、产品等诸多优势外，董明珠领导下的格力空调“区域股份制销售公司”模式，成为最大的动力。尽管离远国美、苏宁等大连锁渠道，格力联手商家开设的空调专卖店却遍布全国各级市场，实现了对市场份额的充分拓展和有力把握。
面对国美、苏宁的不断扩张，面对美的、志高、格兰仕等企业对区域销售制销售公司的模仿和革新，一招鲜吃遍天的格力空调，又应该如何应对今后的市场争夺？同时，作为上市公司的格力电器，迟迟未决的股权改革也是潜在难题。这些都让格力在2007年必须经历一些变革和调整。
[点评]
咸不咸，加点盐
独树一帜渠道建
行棋无悔昨日事
苦乐方知前路难
[2004年生存状况] 难 [2005年生存状况] 无
状态六：顾雏军——悲
[解析] 悲哀、悲惨、悲剧
[回顾] 顾雏军再度成为人们关注的热点，并不是因为旗下的格林科尔，或是曾经的科龙电器，而是其在法庭上的表现。先是慷慨陈辞表达无罪，继而绝食表示抗议，最后还要揭发黑幕，这一系列事件引发媒体和舆论的高度关注。
无论如何，顾雏军以资本并购、报表做假等手段所营造的繁荣发展、盛世空间的假象，不仅给科龙带来了发展的困境，还对整个家电行业造成了信誉危机。格林科尔神话、并购科龙电器、打造制冷王国，这些不过是美丽的海市蜃楼。
作为资本炒家的顾雏军，在中國家电发展史上，注定只能成为匆匆过客。
[点评]
悲不悲，铁窗泪
满腹委屈诉与谁
格系辉煌成往事
资本英雄痛与悔
[2004年生存状况] 辣 [2005年生存状况] 悲
状态七：张瑞敏——欢
[解析] 欢乐、欢畅、欢天喜地
[回顾] 2006年，海尔推出了不用洗衣粉的系列洗衣机，将海尔防电墙标准升级为國家标准，通过润眼电脑补上了it的短腿，海尔产品的市场竞争力越来越强，在中國家电市场，每卖四台产品必有一台“海尔”。
张瑞敏在多个场合表示，海尔的发展已经步入高原地带。在信息化和全球化的时代背景下，海尔通过建立“人单合一信息化日清”的管理机制，推动一个平面化海尔的形成。作为全球化的重要成果，巴基斯坦海尔鲁巴经济区成为中国在海外的第一个经济合作区。管理的创新，海外的扩张，无疑为海尔站在高原向高峰攀登，注入了持续发展的动力。
[点评]
欢不欢，笑开颜
持续增长非等闲
大道无形御天下
国际市场铸江山
[2004年生存状况] 合 [2005年生存状况] 合
状态八：鲁群生——离
[解析] 离职、离休、离别
[回顾] 执掌澳柯玛多年，并见证了澳柯玛从小到大、从大到强的鲁群生却失足于多元化。一位业内人士称，除了冰柜、冰箱、空调为代表的制冷系，以及相关联的彩电、投影和饮水机、热水器等小家电外，澳柯玛还向海洋医药、房地产、银行等多个领域发展。直到现在，连鲁群生都不清楚，到底澳柯玛多元化了多少个项目和领域。
确保冰柜的主力军位置，停掉了并不盈利的空调业务，大力发展以电动车为代表的小家电业务，这正在成为澳柯玛突破多元化困局而实施的一道减法运算。澳柯玛也正积极地通过出售相关非主营业务的方式，归还曾经挪用的上市公司债务。在经历了多元化的阵痛之后，澳柯玛开始回归主业，并发起新一轮的冲击。但是对于鲁群生而言，这一切已经与己无关。
2006年，鲁群生被“双规”。
[点评]
离不离，不由己
落寞结局谁悯惜
可怜曾经风光日
辗转多年无人气
[2004年生存状况] 无 [2005年生存状况] 无
状态九：汪建国——合
[解析] 合作、合资、合而为一
[回顾] 许多人对汪建国果断地采取将五星电器嫁给全球家电零售巨头百思买给予称赞。一是，卖了个好价钱；二是，寻找了一个硬后台；三是，找到了一种发展新思路；四是，基本具备了与国美、苏宁等对手抗争的雏形。
新五星电器的当家人汪建国并没有被这种合作前景所迷惑，而是继续加强了对强势地区市场的精耕细作，同时还积极开拓空白区域市场。在内部，五星电器对于百思买多年来形成的优势管理经验和模式也展开了快速的学习和借鉴。因此，在合作之后，五星电器并未在市场上疯狂圈地，而是相对保守地观望。
尽管，新五星2006年在空白市场的拓展步伐并未加快，与百思买之前的合作也需要时间的磨合，但积累一年多的五星电器有望成为明年家电连锁业最大的一匹黑马。
[点评]
合不合，看效果
背靠大树求突破
左右劈杀生存路
风头强劲争大鳄
[2004年生存状况] 无 [2005年生存状况] 无
状态十：周厚健——难
[解析] 难受、难堪、难言之隐
[回顾] 周厚健的一句“如果知道要17个月，可能就不收购了”，再度引发了人们对于海信入主科龙的关注热情。作为我國家电企业最大一宗并购案，海信与科龙的合并组建了一个家电巨无霸企业，也加速了我國家电业做大做强的步伐。
在入主一年多之后，海信对科龙的并购才开始加速前行。先是发布了科龙电器未来3—5年的发展规划，冰箱目标直指中国第一、世界三强；空调目标直指全球四强。随后，从营销环节到生产环节的整合全面开始，海信原有的白色家电人员已经全部搬迁至广东顺德办公，并基本上确立了“海信黑电、科龙白电”的布局。
但是，规划“海信、科龙、容声”三大品牌在整个白电领域的渠道布局和价格定位，实现对科龙、海信一南一北两大企业的文化对接和管理融合，这对周厚健而言，压力很大，难度不小。
[点评]
难不难，科龙见
整合之路陷泥潭
内外求解凭功夫
步步为营现蓝天
[2004年生存状况] 酸 [2005年生存状况] 甜
