六种实际策略
争取时间
在面对挑战的时候，卓有成效的领导者很少为了得到“答案”而贸然行事。他们的做法与传统的领导理念大相径庭。他们常常会想方设法，求来、借来或是偷来一点时间，而不是立即向目标发起冲锋。
这种策略往往可以决定是非成败。时间使湍急的水流变得平静而澄清；时间使人们与别人一同讨论他们的处境，然后自己把事情仔细地想个明白；时间使人们有机会去评价、认知自己的真正责任，使他们内心深处的本能浮现出来；时间给了人们观察和学习的机会，使他们理解人与事物之间相互作用的细微之处，在事态变化中寻找模式和机会。
当然，争取时间看上去有点不符合潮流。有太多的杂志封面在告诉我们，我们生活在一个日新月异的世界里，工作在一个网络时代。那些对一家公司的反应速度和工作质量不满意的顾客，往往在催促过两三次后就去找它的竞争对手做生意了。在此前“黑暗”的时代里——其实也就是二三十年前，做出决定总需要一个正式的、排场浩大的过程，像西班牙大型帆船的行驶指挥一样，经过一系列毫无意义的官僚主义程序。解决问题的基本原则是“准备，瞄准，开火”。而今，我们得到的命令却是“开火，准备，瞄准”。
雄心勃勃的成功人士经常发现自己尽量想方设法去和新的问题、新的机会、新的客户、新的同事打交道。他们毫不犹豫地，至少是迅速利落地解决新出现的或者意外发生的事情，结果是提高了获得被一些医学院称作“SSW（SWIFT, SURE, WRONG）奖学金”的可能性——做到迅捷、明确，但结果却是错误。
快速行动所面对的风险和不确定因素实在是太多了。最好的途径是和上司坐下来面谈，讲清楚面对的问题，说服上司需要几个月的时间才能得到结果。但是，对于管理人员来说，他们往往没有这样的选择。他们需要先做出些实实在在的成绩出来，才能赢得上司的信任。在许多情况下，他们的上司也会感到强烈的压力——来自上级领导的，来自客户的，来自竞争对手的，或者来自觊觎他们职位的内部对手的。他们总不能说：“好吧，给你需要的时间。只要一直让我知道事情的后续进展就可以了。”
在这些棘手的情况下，争取时间往往意味着玩一些基本的组织游戏。换句话说，有责任心的人必须采取措施来拖延行动、驱散压力、或者转移那些紧盯着他们的人的视线。这些手段并不是无足轻重的娱乐，而是事实上所有管理人员都在不断采用的方法和策略。没有人认为它们是处理问题的理想方法：它们会作为第二选择或第三选择。而且很少有人会愿意在一个充斥着这类手段的地方工作。然而，负责任的管理者有时会发现这些手段不仅必要而且相当有用。他们意识到，如果他们不使用这些手段，他们就无法生存，不能帮助任何人，而且没法攀升到可以决定游戏规则的位置上。
负责任的管理者们经常玩的游戏可分为两类：权宜应急（Quick Fixes）和战略拖延（Strategic Stalling）。
权宜应急
有些拖延时间、引开视线和转移注意力的方法是不费力气、风险很小的，而它们只能争取很少的时间。它们是“小事”，但它们常常能够争取到刚好够用的时间。每天都出现的搪塞敷衍，比如“现在我有事儿，要不回头再联络？”、“服务器弄丢了我的电子邮件”、或是“看，我还有个会，要迟到了”，这些都可以给人们需要的时间来整理思绪、集中火力。在大多数情况下，这些策略还有一个优点，就是与实际情况吻合或者非常接近，许多人事实上的确很忙，而计算机的不可靠是臭名昭著的。
但我们不能低估做出“权宜应急”所需要的技巧和自控能力。在一个充满怀疑和压力的世界里，人们不可能只说一句“小狗吃了我的家庭作业”就蒙混过关。做出“权宜应急”并不那么容易实现。
战略拖延
争取大量时间是有难度的，而且有时要担风险，尤其是当人们面对要求立即拿出成果的压力的时候。一次明显拖延必须有看上去、而实际上也的确牢靠的理由。无论看上去还是实际上，它必须是一名理智的管理者在特殊环境下应该采取的措施。最理想的情况是，它甚至会使问题得到更有效的解决。但是，首先他必须大幅度地减慢事态发展的速度。
拖延时间的标准办法是采取一种叫做“把所有人卷进来”的策略。一旦了解到必须满足的所有要求和必须遵循的全部程序，就应该照章办事了——动作缓慢、小心翼翼、程序复杂。这是一种“研究研究”的游戏。也可以顺着把问题继续问下去，只为了确定一切都正确无误。这些问题会要求他另外咨询一些人力资源管理人员、一名律师，或者其他的专家。如果幸运的话，这些会带来更多的要求，使事态的发展更加缓慢。
管理者还可以运用“情境想定方案”来使这个办法更加有效。这意味着发挥他们的想象力，问类似这样的一些问题：我们是不是考虑到了所有的情境？我们可以发掘其他的选择吗？有没有别的办法可以得到有关的数据？我们是否准备好了一些计划以防后患？既然我们的公司有强烈的责任参与此事，还有谁应该被引入进来？
所有这些都是优秀管理者们无时无刻不在提出的重要问题。和其他策略一样，其目的在于将它战略性地施展开来，以便拖延不负责任的决定，最后做出负责任的决定。这意味着仔细地判断，对其他人的反应尤其敏感。目的是避免被人看作是一个官僚主义者或一个阴谋家，而是让人认为你至少是为了小心地解决棘手的问题、保护公司的利益、或者避免给上司惹麻烦，所以才到处兜圈子。
这里所阐述的策略很容易被滥用，沉静型领导者们只有在迫不得已的时候才会玩这些游戏。有时候，即使暂时拖延了些时间，却是躲得了初一躲不过十五，该来的终归要来。还有的时候，这只会显得领导者软弱无能，而不是深谋远虑、肯于负责。如果老板们玩这些游戏的话，其他人可能也会纷纷效仿，上行下效，组织就变得更加官僚化、更加政治化了。而且，当这些游戏手法蔚然成风的时候，其中免不了就要搀入欺骗行径和种种遁词了。
明智投资
由于沉静型领导者希望能够解决那些复杂的问题，他们往往会选择一种更困难的处事方法，这需要真正的道德上的勇气。然而，在他们采取有风险的、不确定的行动之前，这些领导者会做一件令人惊讶的事：他们会计算自己究竟掌握了多少“资本”。他们统计的并不是现金，而是一些更复杂、更重要的东西——政治资本。
这个可意会而难以言传的东西，主要是指一个人在工作上的声誉和群众关系。因此它是触摸不到的、捉摸不定的。换句话说，政治资本大部分的内容取决于别人心里的看法。由于没有人能够准确地计算它的数量或是将其放入金库，政治资本可以说是组织生活中的硬通货。当沉静型领导者对某一棘手问题采取行动的时候，他们会非常关心他们在这件事上到底冒了多大的风险，大概能得到多少投资回报。
他们采取的方法与传统的模式显然大异其趣，传统模式认为真正的领导者对组织资本并不在意。他们的行为都是从自己的主见和信奉的原则出发的。他们想要做的是正确的事，不是因为它会带来什么好处，而是因为它是正确的。这种典型观点的言外之意是道德行为理所当然应该是不舒服的、有所牺牲的，有时甚至是相当痛苦的。做正确的事的感觉应该像是去看牙医一样。如果做了善行义举却又毫发无损，或者实际上取得了收益，传统的观点就会对其表示怀疑了。
沉静型领导者深知领导之道和负责尽职之举的成本可能很高，但他们把这视作生活中的一件憾事。他们是现实主义者而不是浪漫主义者。他们知道看上去简单而常见的问题有时是复杂而有风险的。因此，在他们拿自己的政治资本去冒险以前，他们会仔细斟酌风险和回报。在一个复杂不定的世界里，他们谋求的是以最小的风险和成本，起到尽可能大的作用。而对他们来说，最好是能够做到他们认为正确的事情，改善世界的面貌，与此同时让他们的声誉和群众关系有所提高。
领导者们拒绝浪费他们来之不易的政治资本，希望在用它们进行投资的时候得到丰厚的回报。他们对拿自己的生计、声誉和前途来冒险不感兴趣，而且也不会把为争取公民权利、人身自由或者国家地位的英勇奋斗与日常组织生活中的伦理难题混为一谈。这就是为什么他们的想法更像是一个投资者，而不是一个想要成为英雄的人。
这种方法听起来可能显得精于算计和心胸狭隘。它缺少恢弘的气度，甚至不能算是个振奋人心的方式。但在考虑何时和如何去做正确的事的时候，它不失为一条有力而实际的途径。
风险回报的方法包括提出和回答三个问题:你有多少组织资本？你拿其中的多少去冒险？对你和其他人而言，可能的回报是什么？
我究竟储备了多少政治资本？
第一个问题回答起来并不容易，因为政治资本包括两样无形的东西：声誉和人缘。当然，如果这些直接取决于人们工作做得怎么样，事情就好办了。但是，绝大多数时候，声誉和人缘与工作质量的联系并不紧密。事实上，如果运气比较好，而且有好的靠山的话，那些勉强能够胜任的人是可以拥有长久而繁荣的事业的。
声誉往往会歪曲真相，这一事实并不意味着政治资本是镜花水月的空谈。它意味着即使是出自对组织的耿耿忠心而在工作中做出的一流表现，除非得到其他人，尤其是上级的认可和称赞，否则也不能转变为政治资本。表现优异却不为人知，就好像树木在森林中倒下，而旁边没有人听到它的声音一样。
声誉也包括通过正确的途径得到结果。判断什么是“正确”途径是很微妙的，但是成为富有合作精神的团队一员通常是增加政治资本的最佳途径。这就是说通过保护或提高周围人的声誉和前途的途径表现出对他们的忠诚。这些“团队一员”不会简单地让组织的黑暗面大白于天下，他们顺应周围的环境，并且避免在伦理问题上哗众取宠。最重要的是，这些人与周围的人们在人情、理解以及很多“你来我往”中形成了使组织得以凝聚的网络。
我拿了多少政治资本去冒险？
第二个问题问的是一个人愿意用多少政治资本去进行冒险。勇敢前行的行为是值得称赞的，但它同样意味着我们必须进行仔细的观察，看看是不是采取了降低风险的措施。
风险通常是巨大的。传闻会不胫而走，各种各样的评论会弄得满城风雨。故事在讲述的过程中总会被人添油加酱，很难确定人们对你的声誉会有怎样的怀疑和指责。幽默作家戴夫·巴里（Dave Barry）在写下面这句话的时候抓住了一个重要的事实：“宇宙之中最有力量的就是散播谣言。”
我能得到什么样的回报？
第三个问题要求人们对自己在投资时希望得到的回报加以特别的、清醒的考虑。这意味着做出选择、分清主次，正如投资者们在短期和长期的效益之间、或是在高风险高潜力的股票和更稳定更安全的股票之间做出选择一样。
回报是什么？这最后的一个问题，在很大程度上是需要机缘巧合的。它问的是能否得到想要的结果。关键问题并不在于表现出的英勇，而是在手头这个任务相当重要的情况下，是否有可能满载而归，或者至少从拿去进行冒险的政治资本中得到任何收益。抛开责任感和勇气不论，是否毫无必要地投注了资本甚或更多的利息？组织生活的复杂性和暧昧性使人们很难得到准确的结论。乐观的情形通常只有N分之一的概率。
深入钻研
大多数英雄式领导的故事都遗漏掉了一个很重要的因素。去掉这个因素，故事的叙述会更简洁，更生动有力，但代价是失去了现实意义和实用价值——跟你手头上要处理的那些事情联系不上。这个遗漏掉的因素，就是现今生活和工作中无处不在的技术上和组织上的复杂性。
与故事中的英雄们不同，我们总是遭遇到复杂性的阻碍。沉静型领导者知道，遵守道德承诺和服膺高尚原则都无法取代对特定情况中的特定复杂性的沉浸——深入到特定情境中，感同身受地洞察其复杂性。简单地说，负责尽职的努力往往就发生在这专业知识的缝隙细节中。
来自复杂性的挑战
在当今世界上，伦理问题往往是与技术复杂性搅和在一起的。原因之一，当然，是因为科学与技术几乎无所不在。但是科学技术并不是如今问题复杂性的惟一来源。在大多数组织里，聘用和解雇都必须符合复杂的法律要求。现在会计准则和会计实践也极其错综复杂，而且常常像中世纪神学那样难于索解。还比如，现在，金融财务已经成了各种高深的数学应用的一个分支。而且，为了确定公司能够符合法律、金融以及其他方面的要求，管理者还制定了许多复杂的内部政策——就像指导“双赢”计划的政策一样。
由于生活和工作不断地分为越来越细致的复杂领域，我们不得不对传统的领导模式重新加以思考。我们尤其需要认识到，高尚的原则、充沛的勇气以及好的性格是必要的，但往往还很不够。这不是因为它们很难去代替专门的知识——事实上，他们根本就无法去代替。反而，强烈的信仰可能会蒙住了人们的眼睛，使他们看不到那些对于务实的、负责的行为来说相当关键的特性和细微的差别。它会诱使他们把自己的意见简单地以道德来解释，轻易做出决定，在所知甚少的情况下贸然行事。
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