机会

关于创业所需要的点子，最大的错觉也许是：这个点子必须是独一无二的，很多想要成为企业家的人，几乎都像着魔一样在寻找一个独一无二的点子。然后当他们相信自己已经找到的时候，他们已经害怕有人为你等阵要窃取这个点子，所以他们会变得比一般人更疑神疑鬼。他们不愿意和任何人讨论他们的想法，除非那个人签约保证绝不泄露秘密。如此一来，想要评估这个点子，几乎是不可能的事。所以，奉劝所有想要创业的企业家：不管什么点子，只要你能想得到的，别人也一样想得到。

到目前为止，我们最常问的问题是：你能告诉我你的未来客户的名字吗？而他们所给的答案必须是详尽的。如果他们能够说出他们所居住的区域里。如果他们没办法说出客户的名字，那么，他们只有 点子，没有市场。除非客户对产品具有实质性的需求，并且必须是一个经过证实的需求，而非是创业者心中的假设性需求，否则就不会有市场的存在。简单来说，必须要让客户感受到在他们掏腰包购买这项产品时，它们可以比现有的产品提供更多的价值。

无法叫出客户名字的梦想企业家，表示他们还未准备好要成立企业。他们只是发现了一个点子而已，还未识别出市场的需求。

时机

时间在很多潜在的机会上，扮演了关键性的角色。在一些发展的产业中，机会之窗只会开启一次。比如，在大约15年前，当录放机首次进入美国家庭时，为了使观赏者能够下班返家时可以租到或买到影片的需求得到满足，于是在一些交通便利的地点产生了设立录像带点的需求。很多的录像带零售店陆续在主要的街道和购物中心出现了，这些店是由独立的商家所拥有的。后来，录像带的配售渠道改变了。全国性的录像带连锁店出现了，超级市场和连锁杂货店也进入了这个市场。如今，设立一家独立的录像带店的机会之窗业已关闭，而存活下来的，是那些在交通便利地点的大型竞争者。

因此，大部分的企业家都应该避免追逐这种流行的热潮，对于刹那消逝的机会之窗，更应该敬谢不敏。因为这种短暂的热潮和机会，往往使得企业家在还没来得及将所需的资源准备妥当之前，公司就必须仓促开张，而缺乏适当的规划就仓促开张的结果，将会使得企业家在成本上付出惨痛的代价。

企业家和经营团队

不论多巧合的机缘，除非这个企业是由一个具有强烈事业心和经营技巧的人来主导发展，否则不会成功的。而所谓重要的经营技巧是什么呢？第一，企业家应该要具有相同的或类似产业中的经验，这一点是最重要的。开创企业的确是一种要求非常之高的工作，不可能让你边学边做。想成为企业家的人，如果没有正确的经验，除非能够在开始创业的前找到有经验的合伙人，否则只能走上倒闭之路。

资源

成功的企业家对于他们所拥有的稀少资源，是相当节俭的。因此，他们要想尽办法来降低生产成本，提高生产力，使资本资产的所有权极小化。

为了达到成立公司所需的资本额，企业家必须定出一整套必要的资源需求，而且，有些资源比其他资源更加重要。企业家的第一件要做的事，就是评估哪一些资源对公司在市场上的成功更具有决定性？公司要在哪些地方才可以超越对手？根据这些问题，便可以将有限的资源依照不同的比重来加以安排。如果公司要生产高科技产品，科技知识就是最重要的资源，其次重要的资源则是工程师和他们的设计。因此公司必须把焦点集中在招募和留住杰出的工程师上，并且好好的保护他们所设计出来的智慧财产。

不具关键性的资源，应该要以最节省的方式取得。完整的资源，包含了事业所需要的所有东西。有一个重点要记住的是，当决定了所需要获得的资源后，公司其实并不需要动员所有的员工在公司内工作，以获取这些资源，将工作外发出去，反而会更有效率。

即便是新创立的公司，也可以从外界的供应商处，得到令人惊讶的好条件。企业家们应该试着去了解潜在供应商的”边际成本”，边际成本是指在现有的生产量之外，再多生产一单位所需的成本。聪明的企业家可以在不需要真正拥有的情况下，找到控制成本的关键性资源的方法。新创立的公司资金永远不嫌多：能够用租的就不要买的。

创业资本

现在，你已经到了要发展点子的阶段。你小心地评估过企业开张及成长所需要的资;你已经吧所有的决策整合起来成为一套事业计划；而且，现在你现在也晓得需要多少的创业成本，才能够让你的企业创造出正现金流量。但是，要如何去筹募创业资本呢？

创业资本可以分成两种形态：一是负债，一是股东权益。简单的说，借由负债的方式，你可以保有企业的所有权，但是必须定期的支付利息，并且最后偿还本金；而采用股东的权益的方式，你就必须放弃部分所有权，但永远不需要偿还甚至发放股利。所以，你就必须在支付利息和放弃部分所有权之间，作个选择。

通常在实务上，是要根据你能从者两种方式中各取得多少资金来做决定。大部分的创业家在融资方式的选择上，并没有太大的弹性。如果一个有风险性的企业，既没有任何资产，又无法提出企业本身资产的以外的任何担保品，除非以个人的资产做为担保，否则想要向银行借钱，几乎是不可能的事。而即使企业家愿意用个人的资产担保所有的借款，银行也会要求拥有企业的部分股东权益，大约相当于借款总额的25%。

首先，企业家利用自己的努力和个人储蓄，发展出产品原型，而努力的结果所获得的报酬，便是取得工资之外的工资的公司所有权。接着，一个有钱的投资者出现，有时候，这样的投资者业称为非正式投资家或是企业天使，他对于企业家本身，该行业的特性，或是两者都多少有些了解 ，然后，他投入一些个人资金以换取公司的股东权益。当公司在销售产品时，可以拿它的存货和应收账款，向银行取得 信用额度 贷款。如果公司是在一个大的市场中快速成长，也许可以使用交换股东权益的方法，从正式的创投资金公司处筹得资金。若是想要进一步扩展所需的资金，可以从创投资金公司或通过公开发行股票的方式取得。

大部分的新公司，很少能得到正式的创投公司的青睐，也很少会公开发行股票。虽然如此，他们还是必须找到一些资金作为股本。大多数的情况下，在企业家的个人积蓄用光以后，他们会向家人，朋友，和熟人等寻求支援，但这可能是件相当可怕的事。企业家常常会发现，自己所有的个人净资产，都卡在与提供收入同一个来源的事业中。这是一种双重困境，因为一旦事业失败你，他们不但会失去自己的积蓄，也会失去生活来源。因此，只有在获利潜力高到足以提供同等报酬之时，才值得去冒这样的风险。

获利潜力

合理的活力水准取决于企业的类型。平均来说，美国的公司活力水准是5%，也就是说，每一美元毛利中，公司在付掉开销和捐税后，平均可以有5分钱的净收入。因此，一家能够持续获利10%的公司，就算是经营良好，而获利能够达到15%的公司，更是特例。

任何的行业都必须要有足够的获利，来回馈企业家本身和投资者所作的投资。这项获利也必须是在扣除所有的正常的经营开销后，所计算出来的；其中包含了付给企业家自己和任何为此企业工作的家庭成员一份合理薪水。最常见的一项错误，也就是在评估新企业的获利时，常常忽略掉企业家的薪资。假设有一个人离开了一份年收入5万美元的，其他福利稳定的工作 ，而拿出个人储存的10万美元，打算开创一个新的投资事业的话，那么这个人不应该把5美元加上其他福利，当作是可以从企业当中得来的薪资。也许在头一年或两年中，当企业刚成立的时候，公司不可能用实际的现金来支付这5万美元；在这种情况下，未实际收到的薪资，应该被视为会在未来支付的递延补偿。

除了适当的薪资之外，企业家也必须为他的10 万美元投资赚取合理的报酬。一个把钱放入新成立的风险性事业的专业投资专家，会期望赚的至少40%的年报酬率；换句话说，也就是10万美元的投资，40%的年报酬率每年复利计算，十年后几乎相当于2900万美元。当需要有如此大的资本利得才足以产生此种报酬的情况下，除非能产生非常实质的效益，否则长期性的大资本投资显得没有意义了，这就好像偶尔会在一些有雄心壮志的公司里所见到的情况一样，特别是高科技公司。在大多数的例子中，投资者所得到的报酬并非资本利得，而是必须有公司的 现金流量 中所配发的股利。可别把企业的现金流量和获利给混淆了。事实上一家快速成长的公司，即使它获利很高，在早期还是很有可能面临 负现金流量，来支持高成长所需要的营运资金 或是募集新的股本来应对。由此可见，对有意快速扩展的高潜力企业来说，小心的做现金流量的预测，以估计未来对外界投资的需求，这是非常重要的。因为，来自外界的股东权益投资，会稀释创立者们的所有权比例；如果稀释得太多，留给企业主的报酬就所剩无几了。

诚如上文所述，大多数的企业没有公开的上市股票的潜力，也不可能有企业主会借由把企业卖掉而追求资本利得。在这种情况下，企业家如何从投资的事业中获得满意的报酬？决定投资报酬的两大要素为：（1）投资金额；(2)投资的年度报酬。企业家在创业的开始时，应该尽可能减少投资金额，并确定公司所配发的股利大到足以达到适当的年报酬率。若将 所得税考虑进来，股利的发放可以用薪资红利或福利金的方式，而不需要从保留盈余中拿出实际的正现金流量。对企业家而言，正现金流量最令他们高兴的事。成功的企业家最快乐的一天，就是当公司开始创造正现金收入的那一天。

成功企业所需的9个F

1. 创立者（Founders）:每个新的创立公司都要有一位一流的企业家。

2. 专注（Focused）：企业组织应该把重心放在最具有发展空间的市场上，并致力于专业化。

3. 迅速（Fast）：企业要能当机立断，并迅速的执行所做的决定。

4. 弹性化（Flexible）：企业组织要有开放的观念，面对改变时能立即做出反应。

5. 不断创新（Forerver-innovating）：企业组织必须不断地创新。

6. 简单化 （Flat）：企业应尽可能的减少管理阶层的层级隔离。

7. 节约（Frugal）：维持低成本和高生产力，可以使企业组织降低成本。

8. 友善（Friendly）：企业组织对待其顾客、供应商，以及作业人员的态度应十分友善。

9. 乐趣（Fun）：组织员工能乐于为该企业付出。

大部分的新公司在一刚开始时，都具备了九个F的条件，而能够成功、成长的那些公司，则是花了时间去保持、并培育这九项要件者。维持成功于不坠的关键，在于随时将自己保持得像是羚羊般的灵活，而绝不变成迟钝的大象，否则最后会成为绝种的恐龙。

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