一提到“中层管理者”，人们常常就会想到“平庸”二字。在人们眼里，中层管理者总是固执地维护现状，因为他们太缺乏想象力了，以至于对未来没有美好的憧憬；更为糟糕的是，他们常常在别人努力将组织变得更好时从中作梗。

    流行出版物及几代变革管理顾问的观点已强化了对中层管理者的上述成见。打算在公司中进行重大变革么？那可得小心中层管理者，因为你会发现他们是变革的最大阻力。打算进行业务流程再造么？那可得先把中层管理者摒除在外，因为他们只是中间环节，并不增加任何价值。

    但是，先不要急着将中层管理者扫地出门。最近，我完成了一项历时6年的关于中层管理者的研究，研究的着眼点是他们在组织发生重大变革期间所扮演的角色。为了研究起见，我将中层管理者定义为低于首席执行官两级、并高于一线工人和专业人员一级的所有人员。该项研究的方法包括广泛的现场观察，与200多名中高层管理者的深入访谈，以及对诸多案例研究的回顾。我的发现可能会令你大吃一惊。

    研究表明，中层管理者为公司实现重大变革做出了重要贡献，而这些贡献却并没有得到大多数高层管理者的认可。这些贡献主要体现在四个方面：第一，只要中层管理者获得发言机会，他们通常都能提出有价值的创新想法，并且能够也愿意将这些想法付诸实施；第二，与大多数高层管理者相比，中层管理者更善于充分运用公司内部的非正式关系网，而正是这些关系网使得实质性的、持久的变革成为可能；第三，中层管理者能够适应员工的情绪以及情感需求，因此能确保变革的动力得以维持；第四，中层管理者能够驾驭组织中连续运行和变革之间的张力，他们一方面可以防止组织陷入极端的惰性，另一方面可以避免组织陷入极端的混乱。

    当然，并非每一组织中的每个中层管理者都是创新活力和精力旺盛的典范。但是我认为，如果高层管理者忽视中层管理者扮演的角色，并随意降低他们的地位，那么实现重大变革的可能性将大大减少。事实上，在公司实施重大变革时，中层管理者可能是高层管理者最有战斗力的盟友。下面让我们更仔细地看看中层管理者有哪些力量被低估了。

    创新者

    在计划和实施变革时，中层管理者在组织中处于一个独特的位置。与高层管理者相比，他们与公司的日常营运、客户及一线员工更为接近，因此他们比任何人都更明白问题出在哪里。同时，他们和一线工作也保持了相当的距离，可以看得更远，因此他们能够发现解决问题和促进增长的种种新机会。作为一个整体来看，中层管理者在很多方面，如职责范围、工作经验、地域、性别以及种族背景等方面，比高层管理者更具多样性。自然，他们的看法也更具多样性。因此，就如何发展和变革公司而言，中层管理者能源源不断地提出创造性的想法。事实上，中层管理者的想法常常比他们上司的想法来得好。

    下面来看一下我研究的一家大型电信公司。该公司几年前启动了一项重大的变革计划，共在117个独立项目上投入了资金。其中，高层管理者建议的项目有80%未达到预期目标或者彻底失败。与此形成对比的是，中层管理者倡导的项目有80%获得了成功，每年至少为公司带来了3亿美元的利润。在其中一个取得成功的项目中，某个具有20年资深经验的中层管理者说服了高层管理者，向购买了公司网络连接设备和基础设施的客户提供预防性维护服务，因为这能在财务和营运方面带来双重收益。这一概念看似简单，但要克服公司内的种种“政治”障碍将其付诸实施却并不简单。然而，该中层管理者逐个击破地赢得了所有相关者的支持：首先，他向他的主管呼吁，申请到了必需的资源来证实他的想法在技术上是可行的；然后，他组成了一个工作小组，做出了工作流程和技术方面的原型：最后，他游说组织内其他部门，使大家都接受了这个变革项目。一分耕耘一分收获，最终，该项目在实施后的最初几年内就给公司带来了估计为1000万美元的净利润。

    在我研究的其他公司里，中层管理者也同样成功地推动了创新。比如，超级干啤就是由一个中层管理者工作组所开发的，这个创新产品使得日本啤酒制造商朝日获得了新的市场份额。该产品的成功为处于困境中的朝日扭亏为盈奠定了基础。而当摩托罗拉公司需要在不到1年的时间为某客户的手机用户开发一个无线数字系统时（完成这样一个项目通常需要2到3年时间），又是中层管理者工作组认为可以做到，并最终真的做到了。

    就这点而言，你可能会摇着头说：“我的中层管理者可没有结出这种硕果。”你也许是对的。但是，问题常常不在于你的中层管理者，而可能在于你自己。事实上，我对各公司的研究越是深入，就发现越多高层管理者未能听取中层管理者意见的例子。很多情况下，好想法尚未见天日，就胎死腹中了。

    这到底是为什么呢？对一些公司的深入分析表明，一些公司内存在着一种恶性循环。当今的管理人员通常将工作中的灵活性和适应性联系在一起，对变通能力重视有加。如此一来，很多资深的中层管理者被认为是公司中代表保守势力的“恐龙”，因为他们常常会找到理由来解释为何有些事情是做不到的。而对高层管理者来说，他们对那些关于中层管理者的成见深信不疑，从而不愿意将中层管理者视为值得信任的知识渊博的顾问。由于高层管理者“知道”中层管理者天生反对变革，所以他们只是装出倾听中层管理者意见的样子。即使有些公司的高层领导积极主张让中层管理者加入到战略决策队伍中，也很少有人把这些冠冕堂皇的话付诸行动。反过来，中层管理者认识到自己的意见不会得到重视，所以就开始做“听话的孩子”。中层管理者明白，如果自己变革失败就会受到惩罚，所以他们就不露锋芒，不去努力推动变革，也不敦促高层管理者关注变革的需要。当公司的外部顾问参与进来时，情况就变得更为复杂了。顾问建议的变革方案可能中层管理者早就尝试过了，但第一次并未获得成功，因此该方案可能会再次失败。而且，可以预见的是，中层管理者不会热心地与顾问分享他们对公司的深刻了解，因为那些顾问通常表现出高人一等的态度，并在高层管理者面前将中层管理者贬低为笨手笨脚和落伍的人。他们这样做的主要原因，是因为这样一来，其高额的咨询费用和合同展期才会名正言顺。中层管理者也常常发现，自己的好想法被这些顾问加以润色和包装后（顾问的包装技巧倒是中层管理者望尘莫及的）提交到了高层管理者那里，即使那些想法被付诸实施并取得了成功，中层管理者也没有什么功劳。这个恶性循环就是这样周而复始的。

    沟通者

    除了是创新想法的一个重要源泉之外，中层管理者还特别适合担当沟通者一一在组织内广泛传播变革信息的角色。变革分为构想和实施两个阶段，大家都知道失败大多发生在第二个阶段。然而，中层管理者在该阶段所扮演的核心角色却没有被充分地认识到。变革的成功实施要求组织内有清晰的、有说服力的沟通方法和途径，这样，组织的所有成员才能明白变革的必要性。中层管理者能够做到这一点，他们能将变革计划广而告之，并赢得员工的支持，因为他们通常在公司内有着最好的社会关系网。很多中层管理者是从一线工人或技术专家干起的。随着时间的推移，以及在不同工作岗位的轮换，他们建立了广泛和深入的人际关系网。他们知道谁真正擅长什么，怎样才能把事情做好。

    当然，高层管理者也有自己的关系网，但这些关系网的作用并不大，因为很多高层管理者在公司呆的时间并不长。比如，在我前面提到的电信公司，大多数高层管理者的任职时间不足4年。相反，大多数中层管理者已在公司干了8年以上，即使是呆了30年的中层管理者也并不鲜见。我研究中的其他样本公司也有类似的模式。

    不要低估这些任职时间。公司员工常对实施重大变革感到不满，他们认为初来乍到的高层管理者对公司营运的认识远不足以让他们做出正确的变革决策。一旦员工有了这种不满，除非新领导层的新想法能够与资深的中层管理者的营运技能和信誉结合起来，否则这些新想法根本没有成功的希望。

    以惠普（HP）公司下属生产电子系统计量测试设备的圣罗莎系统分部为例，该分部新领导层受命将其扭亏为盈。他们召集了8个中层管理者组成工作小组，搜集员工对公司目前领导的负面看法，以及客户对该分部营运情况的意见。最后，他们得到了客观、详细的反馈，正如某位高层管理者所形容的那样，这些反馈意见如“一桶冰水淋在了头上”，但这也使得高级管理层调整了正在实施的变革方案。他们开始更早、更多地向中层管理者们咨询有关战略和营运问题。结果，中层管理者更好地理解了高级管理层的目标，也更得心应手地支持高层管理者的改革目标。最终，该部门成为惠普公司历史上扭亏为盈速度最快的部门之一。

    如果那些有着最多的关系网和最好信誉的中层管理者真正接受了变革计划的话，他们就能够潜移默化地影响组织内其他部门，使得大家都能理解并接受变革计划。他们知道哪些团队或个人最应加入到改革队伍中来，也知道如何采用不同的方法向不同的对象有效传递变革的信息。比如，当某公司需要改变向其客户提供电信服务的方式时，工程部门的中层管理者向销售部门和营运部门的同事寻求帮助。该中层管理者认识这两个部门的员工有好多年了，他利用了这些长期关系，通过这两个部门的同事说服了有关人员支持变革。事实证明，这些中间人对于变革成功和快速地实施变革至关重要。

    抚慰者

    工作中的重大变革会在员工中引起高度恐慌。变革带来的不确定性会降低员工士气，并引发员工的焦虑，如果不对这种情绪加以控制，它会进一步导致人心涣散和组织瘫痪。一旦员工心情沮丧，他们就会不再学习，不再去适应变革，或不再帮助团队进步。高层管理者几乎无法改善这种局面，因为他们高高在上，和绝大多数员工离得太远，无法对员工提供帮助，并且他们更关注的是公司外部局势，而不是内部情况。

    然而，中层管理者却别无他途，他们不得不关心下属在重大变革时期的情绪。如果他们忽视了这点，他们的下属要么走人，要么畏首畏尾，很多有价值的工作就会因此搁浅。尽管很多中层管理者私底下抱怨自己的上司很少关心自己，他们却不希望自己的下属也有这种被疏远的感觉。他们想尽办法，要创造一个让人安心的工作环境。他们之所以能够如此，是因为他们在组织中所处的位置发挥了作用。他们了解自己的直接下属，也了解自己下属的下属，他们能够和这些下属分别进行直接交流，而不是打着模棱两可的公司官腔。他们还能针对不同员工的具体需求进行个性化的沟通。因为有些员工担心的是新的战略方向是否适合组织，而其他一些员工更感兴趣的则是自己是否会被解雇、或是否会被迫放弃弹性工作时间。

    一位我曾访问过的中层管理者回顾了当他们公司有可能迁往得克萨斯州时其直接下属所需的各种支持。在一次公开会议上，公司有位服务代表表示她不能立刻搬到达拉斯去，私底下她解释说她正在办理离婚手续；另一位服务代表则担心无法在公司新址为她的孩子找到一所残障儿童专门学校，有些人则有身体欠佳的父母需要照料。“公司迁址对员工情绪的影响非常大，”这位中层管理者说，“因此，我们提前几个月去考查了一下新地方。公司的欢迎会为每个家庭指派了专门的接待人员，协助满足他们的个人需要，在开始的几个星期里，这些接待人员或是带他们出去吃晚饭，或是为他们的孩子找棒球队。”

    从他的谈话中可以看出，中层管理者在重大变革期间承担了大量的额外工作负担。除了那些业已存在的具有挑战性的日常运行和创造赢利的任务之外，他们还提供了比平时更多的手把手的指导和支持，并处理了更多的实际问题。

    平衡者
    
    成功的组织变革不仅要求关注员工士气，也要求注意组织的变革和组织的持续运行之间的平衡。如果变革过大过快，组织就会产生混乱；相反，如果变革过小过慢，组织就会产生惰性。这两种极端情况都会导致公司运行效率严重降低。即使在平时，中层管理者也花费了相当多的精力去寻找这两者之间的最佳平衡状态。如果重大变革是自上而下的，这种平衡工作就更为重要，并且更为艰难。

    与其直接下属一样，中层管理者在重大变革期间也是工作负担过重，压力变大。但是，我注意到，他们通过从事这项平衡工作获得了个人和职业的成就感。他们通常是问题的解决者：卷起袖子，亲自动手，找出方法，使杂乱无章的事情步入正轨一一这使他们感到欣慰。当然，他们解决问题的方法不尽相同，有些中层管理者更多关注天平中持续运行的那一端，另一些中层管理者则更多关注变革的那一端。从高层管理者的角度来看，这是件好事。

    我们已经了解了中层管理者为保证公司持续运行所做的工作。正如有位中层管理者骄傲地告诉我的那样，他们“使得公司能够正常运行”。在我研究的那家电信公司里，由于中层管理者着眼于公司的持续运行，使得公司裁减13，000名员工的工作相对顺利了许多。通过保持灵活性和公正性，以及与工会代表紧密合作，该公司的中层管理者平息了员工的怨恨情绪，避免了罢工的发生。他们对员工的关心使焦虑情绪维持在了可控制的水平，他们对组织的忠诚可能延缓了人员的流失。正是由于这些中层管理者的努力，该电信公司在极其困难的时期获得了可观的收入，从而为众多的变革计划提供了所需的资金。其他中层管理者则对推进变革更感兴趣。他们倡议变革项目，向那些掌握资源的人以及自己的下属施加重压。在该电信公司，这些变革带头人推动自己的下属乃至整个组织，设计出了一整套新工具，如风险管理、质量保证和划分客户等方面的新技术等等，从而改变了公司的工作流程。但是，这一过程并不是一帆风顺的，变革曾遭到员工的抵制。中层管理者自身也经历了一个学习的过程。由于想尽快推进变革，他们在员工还没有充分心理准备的情况下骤然推行新工具。结果呢，他们不得不从头开始。第二次，他们吸纳了部门中更多的中层和基层员工，举行了更多循序渐进的讨论，进行了更多小规模的试验，并不断调整变革方案。尽管这一“学习如何变革”的过程是痛苦的，这些中层管理者却从中获得了最重要的经验教训。正像有些中层管理者说的那样，从失败中学到的技能最让人难忘。

    中层管理者对公司的核心价值和能力有着深刻的认识。他们能够向大家传达变革信息，把各方面的资源和力量拧成一股绳；他们可以将战略计划付诸实施，因为他们知道如何能够做好工作；他们可以防止工作团队分崩离析而陷入瘫痪混乱；他们可以在一线员工中利用自己的信誉，将变革的蓝图变为现实。

    高层管理者如懂得发掘、尊重组织内有重大影响力的中层管理者，并与之友好相处，就会获得可靠的盟友，同时也更容易实现复杂却必要的组织变革。