会议经营力
虽是全球第二大经济体，但日本连续十几年深陷不景气困境，经济发展动力大不如前，甚至有持续萎缩、负成长的隐忧。同样是经济大国，美国就不曾出现如此长时间的走下坡，许多人因而怀疑，难道日本人都没有努力思索改进、找出解决之道？
努力当然是有的，这点不用怀疑，日本人特别是企业经营者一向认真，他们重视「耻」的文化，严格自我要求的程度，绝不下于早期武士。然而，从90年代初期泡沫经济破灭以来，挣扎这么久的日本经济，仍苦于找不到解决良策，尤其每年近万家企业被购并或倒闭、失业率居高不下，无计可施的企业经营者与干部因而怀疑，找不到「药方」，会不会是因为「寻找解决方法」的「方法」本身，出了问题？
简单讲，通常遇到问题需要解决，企业管理阶层都先想到：开个会吧。然而，这正是元凶所在。因为许多会议极端没有效率，不只找不出好点子，形成不了具有实践效益的共识，更严重浪费了员工的时间。不幸的是，部门内的工作会议以及跨部会联席会议、研讨会、技术观摩会……，一个星期5天都在开会的，大有人在！
日本企业热烈风行「会议革命」
痛定思痛，为了避免继续陷入没有效率的会议泥淖，日本企业界最近吹起一股「会议革命」风。熟悉日本企业文化的人士指出，若这波会议革命风潮能彻底且生根，将是战后以来日本企业经营管理的最大蜕变与提升，日本经济不久的将来浴火重生，便不是梦想。
这股会议改革风从何吹起？事情得从著名学者斋藤孝写了《会议革命》一书说起。话说斋藤专攻教育理论与沟通学，虽然只有43岁，但东京大学出身的他至今已有超过10本大作，都备受瞩目。在《会议革命》（2002年10月出版）之前，他陆续推出3本推广优美日文的著作，包括《令人忍不住想要大声朗读的日语》以及《理想的国语教科书》、《读书力》，引起全日本全国各界热烈反应，每册都有近百万本销售量，还有无数教育与文化团体针对「日本人应当读怎样的日语文章？」、「哪些日语文章非读不可？」等议题，展开热烈讨论。话题人物斋藤孝因此成为媒体注目焦点，许多演讲与讨论会都可看到他活跃的身影。
斋藤石破天惊地喊出「会议革命」，不只批判日本企业开会效率低落的弊病，更挑战日本人数百年来集会重视「排行论辈」的习惯。换言之，虽然《会议革命》推出后，最热烈的回响来自企业界，但日本人即便日常生活，会议也无所不在（校友会、母姊会、社区发展协会、各式各样的「同好会」……），现在经过斋藤点醒，大家终于发现过去的会议浪费太多生命、错过许多可以把事情做好的机会，因此对斋藤这本书无不赞赏、佩服有加。
你们公司开会有效率吗？
也许有的读者会质疑，会议效率好不好，标准何在？而且，即使会议不是很有效率、与会者抱怨连连，但只要公司能赚钱，又有何妨？针对这类疑惑，斋藤并没有正面回答，因为企业赚钱有各种原因，但如果开会没有效率成为企业经营失败凶手，当然就得发动「革命」。至于开会效率优劣的评鉴标准，《会议革命》首先提出以下「你们公司开会有效率吗？」评量表，供读者参考。
表一、你们公司开会有效率吗？
1.是否有与会者分心（在桌上涂鸦或者打瞌睡)。
2.会场中有人不提建议，却一再批判别人的点子，做负面评论。
3.出现一个人废话连篇而其它人意兴阑珊的情况。
4.会议结束后才突然想到「今天的开会结论是什么？」5.明明参考信息都已完备，会议主席却不做结论，而决定「下次再讨论吧。」
6.会场中有人还不知道开会目的
7.会开了半天，既无结论，也没人提出新点子
8.与会人数太多，根本无法讨论事情
9.发言品质太差，没有理性讨论，只能比谁大声
10. 采取类似「宫中御前会议」作法，职位愈高的人座位愈靠近主席
11.没有事先做摘要也没有提供白板，讨论变成泛泛空谈
12.有一种「还没开会就先有结论」的感觉
13.只要用e-mail就可完成报告与确认的工作，却大费周章召集许多人一起开会
14.报告与资料说明耗时太久，讨论重要事项的时间明显不足
15.有人提出意见，就被批评「那你去做呀」，会场气氛冷淡，没有人愿意多言
出现【表一】的任何一种情况，就足以证明您参加的会议效率与品质有待改善。如果不幸打勾的格子超过一半，恐怕您所属企业或团体，开会文化已经病入膏肓，非进行大手术无法拯救。
总之，这份评量是表是相当有用的「温度计」，可充分显示会议的「冷热」。然后具体地讲，就斋藤的观察，日本企业界开会常见如下弊病：
1.与会人数太多，还得一个一个轮流报告。
2.事先准备工作不足，没有备妥所需资料，或者资料太庞杂，未能提纲挈领指出重点。
3.会议多半有点强迫性质，能自主决定是否参加的很少。
4.会议没有明确目标，只说要开会，到场才开始思考要讲什么。
5.开会时间过于冗长，气氛沉闷、令人想睡觉。
6.开会空间给人不舒服的感觉，有的地方太小，有的气氛冰冷。
7.会议主持人技巧太差，出现群龙无首或一个人握着麦克风不放的状况。
8.会议结束了，却没有得到具体结论。
提高会议互动的「密度」
开会是企业解决问题的重要方法，只要与会者充分了解议题、积极提供意见，便可享受解决问题的快感。所以按理说，开会应当是令人期待或者快乐的事情。然而正如前述，日本企业开会有八大缺点，也许国情不尽相同，但台湾企业开会似乎也有类似毛病。
最大的问题是，大家都非常忙碌、工作分秒必争，却得耗费大量时间，开没有具体成果、对工作没有帮助的各种会。斋藤提出一项简单、有效的检验方式，那就是会议内容「密度」够不够的问题。会议的根本作用在于集合众人智能，形成可以付诸实践的点子，如果让与会者枯坐、没有发言、发言次数非常少或者议而不决，这样的会议就是「密度不足」、松垮不实在。
反之，如果会议大部分时间，开会的人都能持续地互动、交换意见表达自己的想法，这样有足够「密度」的会议，就算成功。但问题是，传统会议就像斋藤批评的，大部分都采取所谓「宫中御前会议模式」，主席独占长方形会议桌一边，与会者分列左右两侧，会议节奏由主持人掌控，谁要说话、谁不说话，都得经过他的同意或默许。在此情况下，每次都只有1个人发言，如果开会者超过10人，就很难达成齐藤要求的「密度」标准了。
会议革命始于座位空间重新安排
确实，照斋藤这项标准，不只日本，恐怕台湾也很少会议能及格吧。那么，难道斋藤有何解决的秘方与良策，否则《会议革命》怎能引起那么大的轰动，说服大家照着练功，改造没有效率的开会文化？
确实是有的，斋藤的解决方法很简单，最主要就是从改变空间做起。
前述，「宫中御前会议」的座位方式，除了一次只能1个人发言之外，更大的弊病是座位靠近主席的人通常被认为较重要，讲话更有份量；反之，离主席较远的人，说话不被重视，久而久之变成不敢开口、陪人家开会。这样的会场不「冷」才怪！
虽然日本是亚洲最民主的国家，但这样的座位安排还是令人联想到封建遗绪。大凡独裁体制国家，会议多半采取类似座位安排。最近美伊大战，电视画面中海珊政权开会，便是例子。
所以，为了真正的「民主」，为了释放所有与会者的能量，斋藤大胆呼吁，最好彻底改变座位，其中最重要的是，将桌椅从固定改为可移动，而且放弃长条型大桌子，整个会场全部以不超过两个人肩膀宽度的小桌子组成，如此便可随不同需要，机动改变座位。
第一阶段：一对一纸笔沟通
会议前半时间不妨让与会者两两一组，针对会议主题各抒己见。因为只有两个人面对面，不会有被众人注视的压力，更容易畅所欲言。而且，只有两个人「开会」，当然没有「不开口」的道理。这也解决了许多会议有些与会者只会「旁观」的问题。
斋藤细腻地指出，同样是「两个人一桌」，Ｂ或Ｃ比Ａ好。因为Ａ的情况，两人之间较容易形成「对立意识」，僵化讨论气氛。反之，采取Ｂ或Ｃ，搭配共同讨论用的纸张，彼此视线焦点可以是对方也可以是纸张，不必一直盯着对方，压力既小，气氛自然容易放松。
会议革命从改变座位做起，事半功倍。先分组讨论，两人一组最能让与会者畅所欲言。最好搭配「纸笔讨论」方式，沟通与互动状况更好。两人一桌还得注意，Ｂ或Ｃ的做法比Ａ好。也就是两人与纸张形成等边直角三角形，如此可让气氛轻松，讨论起来更有活力。
将隐性知激荡为显性知
为什么斋藤坚持小组讨论必须纸笔并用？因为他认为，会议的根本目的是脑力激荡，所以，包括开会程序与座位安排等等，都必须以让开会者充分互动、沟通以及发表意见为最高原则。然后根据斋藤对心理学的钻研，他发现人的智能、知识与观念分为两大类，一种是「显性知」，另一种则是「隐性知」。
一般人表达意见时，使用的知识与观念，多半是「显性知」层次，也就是当事人所说的内容只是别人讲过的东西。相对的，「隐性知」则是当事人吸收各种观念与知识之后，形成自己的想法与创意，但因为没有适当的表达机会，处于隐而不显状态。斋藤认为，藉由纸笔沟通、一对一相互激荡，可刺激开会者反刍、整理自己脑袋里的东西，获得意想不到的点子与创意。斋藤强调，能让与会者如此发挥的会议，才称得上有价值、不虚耗功夫。他在《会议革命》的后记中提到，国中时期就已养成和别人纸务必使开会者畅所欲言
总之，会议前阶段采取两人一组、纸笔沟通的方式，可避免一大堆人开会每个人只能讲几句话的缺点，获得许多意想不到点子。当然，因为有参与感，这样的会议不会令人感到冗长、无聊，即使会议人数多一点，也不构成问题。
此外，前述日本人常见的会议缺点之中，第四与第七的问题也可藉此解决。因为两人一对一纸笔沟通，当事人不会因为顾忌众人的眼光或者害羞而不敢讲话，所讲的内容也会更具体，更有针对性（这是使用纸笔讨论的最大好处）。然后，把这些可贵意见与解决问题的方法汇集起来，会议要有收获、得到结论，就不困难了。
第二阶段：自然形成讨论圈
完成纸笔沟通后，最好打铁趁热让一对一纸笔沟通的成果彼此融合。此时斋藤建议，会议主持人不妨适度介入，鼓励与会者往讨论最热烈的小组集中，形成一个或数个讨论圈圈。
除了原先坐在椅子上的两人之外，新加入「战团」的人，即使站着也无妨。不过斋藤提醒，一旦进入第二阶段，会场必须提供足够数量的白板，作为众人沟通意见的场所。
正如一对一沟通时得有纸有笔，众人聚集讨论必须黑板作为媒介，才能有效聚焦，并且进一步刺激、开发会众的隐性知。
白板有个无可取代的效用，就是能将众人在第一阶段小组讨论时形成的建议与点子全部列出来，如果需要一一讨论或表决，会很方便。
主持人是会议灵魂人物
前述两项最重要的改革作法之外，传统会议之所以效率不彰，主持人没有扮演好角色，通常得负相当大责任。
比如，一些企业主主持会议，老板常侃侃而谈握着麦克风不放，迫使员工产生「讲给他去讲，反正我只是陪坐」的心态。这样的会议不用说，差不多等于白开了。
另外也有的主管当主持人，很喜欢「借题发挥」。由于娴熟业务，他们喜欢钻牛角尖，专谈一些鸡毛蒜皮的事情。这种「愈熟悉业务者，主持会议时话题愈不着边际」的现象，管理学称之为「芝麻绿豆定律」。
所以斋藤强调，不论会议主持人还是司仪，最好先告诉自己，自己的责任是在促使「小组纸笔沟通」与「白板团体讨论」顺利进行的前提下，做好表二、表三所列的工作。
表二、会议主持人基本守则
1.除非人数很少，否则应限制与会者发言时间，比如，一次发言以3分钟为限。
2.主持人应避免评论发言内容，或者做不必要的引申。
3.应在最适当的时间，将麦克风交给可能提出好想法的与会者。
表三、主持人如何成功经营一场会议？
1.适当地设定讨论题目，以便形成具体结论。
2.适度地安排座位，使得小组讨论与集体讨论时，每个人都可看到该阶段所有开会者的脸。
3.确定会议需要的资料都已齐备，并且做必要的重点整理与摘要。
4.有效掌控会场气氛，不论是两人小组还是集体讨论，都妥善安排，让每个人畅所欲言。
5.座位的安排避免有地位、阶级高低之分。
6.为与会者准备名牌、方便大家相互认识。有人发言时，帮忙介绍发言者的身分。
7.尽量不要让开会的人清一色是男性或女性。
8.不要让与会议主题无关的人进入会场。
9.最好将参加会议者控制在12人以下。
10.提醒自己，会议一定要有结论出来。
11.会议的结论或成果尽量现场做成记录，供会众确认、分享。
12.提供复印机等临时需要的文书服务，并准备预备用房间，小组需要时可派上用场。
放轻松才能激发脑力
主持人是会议的灵魂人物，表现不佳就会让好不容易召开的会议功亏一篑。斋藤还细腻地提出其它注意事项，包括让会议空间更活泼，避免与会者服装太单调、提供酒精或咖啡时间助兴等等，都是非常有创意的作法。
斋藤观察许多会议，发现会场空间太沉闷、严肃，容易导致与会者不愿意开口。所以，公司甚至政府单位的开会场所（会议室），不妨布置活泼一点，装饰花草或盆栽甚至喷洒芬多精，让开会气氛更舒适、愉快。
一般人想到开会，多半是正襟危坐，顶多可以喝开水、吃片点心。但斋藤不认为这样对会议有帮助，如果企业领导无方，开会者一开始就准备打马虎眼，即使正襟危坐，会议同样没有效果。开会既然要激发脑力，前提便是放轻松，而适度的酒精助兴，可说是活泼脑袋的最佳法门。当然，如果是完全戒酒的人，不妨提供中场休息时间，好好泡杯咖啡、放松一下。
斋藤甚至注意到服装问题。许多企业都有制服，员工开会时，会场颜色非常单调（顶多只有男性与女性两种不同服装）。这样的视觉效果，其实非常不利于活泼脑袋。所以他建议，除非不方便，否则应鼓励与会者穿休闲、自在一点的服装出席。
最后，大部分企业都有各式各样的例行会议，内容却经常只是报告、说明与「听训」。这正是最被员工诟病、敬而远之的。因此齐藤建议，主管不妨取消可有可无的会议。如果开会只需聆听报告，则以书面或通知即可，何必劳师动众，要大家到会议室排排坐？初次尝试或许会有点风险，但如果能就此取消会议而不至于影响业务运作，必定大受员工欢迎，增进员工对公司的向心力。
