错误成本顾名思义是指犯错误的成本。这里简单分析一下犯错误的成本包括哪些。一般说来，犯错误一般都会造成一些损失，这些损失，可以算是错误的一部分成本，但是这些还不够，犯错误之后往往当事人要受到处罚。受到处罚自然是不愉快的事，对于当事人来说，这一部分也可以看作是一种不得不付出的成本，而且所受到的处罚直接决定了下一次当事人在做事时的态度。错误所造成的直接损失往往只是当次的成本，而处罚则影响着将来的工作。本文主要讨论的是第二部分，即犯错误之后受到的处罚。

　　在这里先介绍一个打工者的故事。有个留学生在国外留学时，找到了一份在饭店里帮厨的零工。刚上班不久，有一天工作时人家让他把别处的托盘端过来。下面一层托盘，里面摆着几个小碗，小碗上面又放了一层托盘，里面又摆了几个小碗。这个留学生没有经验，用手只抓住下面的托盘，端起来就走。结果拐弯的时候，上边的托盘滑了出去。里面的小碗全都扣到了地上。发生了这种事，饭店把他开除也不过分，因为他刚进来不久。而且打碎了小碗也给店里造成了损失。那个留学生自己也认为这份工作保不住了。但是那个店的厨师当时什么也没说，厨房里的其他人则帮着他收拾碎片，之后他也没有被开除。后来那个留学生继续在那个店里工作，而且更加努力。这个故事如果发生在国内就很可能是另一种结局。这个故事反映出：在不同环境中，对待错误有着的不同态度。对待错误的态度可以决定今后的作为。

　　成本，可以解释为为做某事而付出的代价，也可以理解为失去或损失的东西。在做一件事之前，每个人都会对成本与收益进行权衡。在这里，关于犯错误，提出一个“错误成本”的概念，主要包括两个内容：一是犯错误之后所受到的来自上级的处罚，二是同事之间的嘲讽以及由此造成的精神上所受的影响。

　　在某些环境里，如果在出现错误之后会不容置疑地受到处罚以及嘲讽，那么这个环境就是错误成本高的环境；反之，在某些环境里，如果在犯错误后有得到宽容与理解的可能性，那么这就是错误成本低的环境。在错误成本高的环境里，人们在做事时要去考虑的不只是怎样做才能把事情做好，而是要更多地考虑如果出了问题会有什么样的结果，怎么才能避免承担责任或减轻自己的责任，工作的热情不高也是可想而知的了。反之，在错误成本低的环境里，人们往往对待工作会有一种主动性。错误成本的高低能够影响的另一个方面是创新。开拓创新可以说是企业或者说一个体系更新发展的源泉。但在创新过程中不可避免地要遇到失败。如果失败后所受到的只是处罚或者嘲讽的话，那么这种活动也就很难有人愿意自发去做了。这个体系的成长也就不好说了。用一个通俗的比喻来说就是：让你走上赌场，赢了的话你什么也得不到，而如果输了却会有损失，这样的赌博有谁乐意下注呢？

　　在一些企业中，对于员工所犯的错误，往往都会进行处罚。其目的一般是为了制止不良行为的发生，以及使其他人受到教育，并防止错误的再次发生。在这一过程中责任这一概念往往特别被着重强调。责任固然重要，也应该受到重视，但是过分地强调责任，一味地只追究当事人的责任并不是十分有效的，有时反而会起到反作用，导致员工在办事时因害怕责任而失去工作主动性，从而在出现问题后更多考虑的是怎样隐藏问题，推卸责任。而这对于企业的发展是相当不利的。这表明错误成本作为一种软件成本，也对企业运行及发展有着一定的影响。

　　错误成本的高低取决于人们对待错误的态度。如果管理者对待错误有处罚的倾向，以及同级之间有嘲讽的习惯，那么这就是一个错误成本高的环境。而在这两个因素中，前者要比后者有着更大的比重。

　　管理者对待错误的处理方式决定了这一环境中的错误成本的高低。那么对待错误应该进行怎样的处理呢？在这里，对三种发生错误的情况讨论。

　　犯错误有时也是成长中一种不可避免甚至是必需的过程。有的人或许会有这样的体验，有时从书中或从长辈那里会得到一些教诲，知道了一些经验教训。但即使如此，在自己面临类似的问题时，还是会犯类似的错误，而且往往是在自己犯错误之后才会有更深的体会（这里所指的错误是一部分而不是全部）。在这里引用《中外管理》曾经刊载过的一段内容：“《思科风暴》的封面有韦尔奇一句话，他说：”我们只有因为自己的错误而跌倒，才能真正创造卓越。‘……像史玉柱曾经跌得非常惨，但走到现在，他已经非常稳健了。“（引自《中外管理》2004年第4期《下一步做什么产业？》一文作者：段永基）。对于这种类型的错误，过分责备没有什么必要。应该做的是进行适当的沟通与引导，使其认识到问题的所在并将其作为经验教训来记住，以后力求不再犯类似的错误。这种错误其实是一种学习及成长的过程，但如果处理不当而导致没有从中吸取任何教训的话，那么这就只是一个错误，不会带来任何收获。一位演员也曾说过：有时要让自己的孩子摔跟头，越早摔越好，年轻时摔倒，才有力气爬起来。

　　犯错误的另一种情况是由于教育不足。像本文开始时介绍的托盘的故事，如果事先对这些可能出问题的地方进行了有效地交代，那么这种错误是可以被避免的。这种情况实际上可以看作是上级的一种工作失误，上级应该将此作为经验作为重要的反馈来对待，在以后的员工教育中加入相关内容，做到预防为主。

　　还有一种错误是由于不可预见性造成的。在这里再引用《中外管理》曾经刊载过的一个例子。宏基公司刚刚推出“天龙中文电脑”时，一位新业务员费了很大功夫才卖出一套。当他正为此高兴时，却发现客户原来是家专事诈骗的空壳公司，公司因此损失十几万元。事发之后，主管并没有责怪他，而是说：“这个情况还真有点怪，我们来看看哪里出了毛病。”于是他们逐一检查了这位业务员进行客户信用管理的步骤，发现他已经做了相当多的工作，唯一的疏漏是没有查询客户与银行业务往来的时间。但这是公司操作步骤中还没有的内容。之后公司对信用管理制度进行了完善，而且由于上级的宽容，这位业务员工作更加努力，后来夺得年度业绩的第一名。（引自《中外管理》2001年第8期《谁说“人”是最重要的？》一文作者：张鼎昆）这一类的错误无论是对于上级还是对于员工来说都是不可预见或是难于预见的。所以惩罚没有什么意义。如果员工在职权范围内按照规定去做事而出现问题，那么问题在于流程而不在于员工。这时作为上级应该充分具体地去了解情况，找出流程中的问题并且解决之，以改善流程，从而避免此类错误的再次发生。这个时候也正是改造流程的契机，

　　对于犯错误者进行处罚，这是最容易想到并且习惯去做的做法。但是管理可以简单却不可以单纯，对待具体情况不具体分析而采取措施的做法往往是一种失败的管理。全面且具体地了解情况，进行具体及客观地分析，提出具体而可行的对策，这才是管理的方法。这其中任何一个环节没有做好都不能称之为有效的管理，对待错误更是如此。往往在出现问题的时候，才更能体现出管理的作用与能力。

　　错误，也是一种契机。宽容和有效的沟通，有时会使事情变得更好。而惩罚与责备却只能使人不愉快。这也是人性，是管理应该去遵守的人性。如果没有注意到这一点，那么结果就有可能只是一厢情愿与适得其反。同时，宽容也并不是妥协与纵容，要学会用心去观察人与事，去进行理性而客观的分析，对适当的人去采取宽容的态度去对待。当然，有些论点如果走向极端就会演变为错误，本文并不想说任何错误都要去宽容。而是说要分析错误，分析处理错误将会产生的结果，并从长远来看选择有利的决策。最后要说明的一点是，本文的观点也适用于教育领域，而且在教育方面更为重要。