满意、热情、忠诚的员工（Employee satisfaction, loyalty & enthusiasm）是现代企业战略系统的起点中心，是一个关键因素，是执行企业战略和实现远景使命背后的驱动力。也是服务利润链（Service-Profit-Chain）创造满意、热情客户的起点中心，是驱动质量和利润的关键因素。
1．企业文化要创造满意、热情、忠诚的员工
公司要以企业核心价值为灵魂，要让每个人都要有这样的价值观，建立领导力企业文化的一个重要目的，就是要创造出满意、热情、忠诚的员工。这些发奋图强的人们，会用他们的创新和灵感产生强进的推动力，使公司能以强健的体魄，勇往直前的姿态去挑战世界。
公司创造满意、热情、忠诚的员工的策略，要通过将全体员工致力于领导力企业文化和有效的人员组织系统来实现：
* 公司要确认员工认同满意自己的产品，可以通过有选择性的季度问卷调查来确认员工对某一个项目和产品的感觉和看法。
* 要建立工作系统来支持员工的成功。
* 展现领导力执行力，培养发展团队成员并提供必要的资源。
* 建立一个使员工们能最优化他们的潜在能力的环境。
* 要让每一个员工清楚地了解我们的产品定义和业务方向。
* 要清楚自己产品设计的优势和弱点。
* 员工表现管理系统明确定义工作目标、目的、过程和产品。
2．沃尔玛以人为本的企业文化加速了竞争者的灭亡
美国连锁超市沃尔玛（Wal-Mart）前总裁唐纳德·萨德奎斯特（Don Soderquist）有一句话：“唯一能使我们让顾客快乐的方法，就是让我们的员工快乐，所以我们强烈地感到有责任善待我们的员工。”作为公司与顾客最主要的直接接触，员工在实现沃尔玛战略中扮演着关键的角色，沃尔玛高层领导致力于鼓励这种尊重和感谢的态度。
沃尔玛没有书面的指导来规定怎样创造快乐的员工，但他们有口头上的指导：这就是：“尊敬个人，让顾客满意，力争卓越。”
沃尔玛前副总裁杰克·舒麦克（Jack Shewmaker）回忆说：“沃尔玛曾经不是一个以人为本的公司，我们把人当成机器人或统计数据一样对待，其结果使我们遭遇到了极大的困难，几乎是公司到了沉船的危险之中。”沃尔玛创始人山姆·沃尔顿（Sam Walton）及时的看到了这一点，并且认识到必须彻底改变公司文化的重要性。在1988年，他与全公司高管理层讨论制定了10条指导方针，要将公司转变成为一个以人为本的公司：
（1） 提供激励工作积极性和成长的机会。
（2） 消除破坏工作积极性的东西。
（3） 培训要和管理同步进行。
（4） 要问大家怎样我们才能把它做得更好？
（5） 要把员工的配偶和家庭包括进来。
（6） 要培养有前途的个人。
（7） 要互相帮助。
（8） 要管好管理者。
（9） 要找出那些态度恶劣的人。
（10）要寻找理想。
公司的战略方向得到了确定，一系列政策也就随之出台。让经理和员工们尽可能多地了解公司经营状态和策略，并鼓励参与公司管理。公司最高管理层做出决策，大战略方向要由公司集中制定，实施战略权力要下放到管理基层。为了做到这一点，公司要求经理们要与员工们实现全面的交流沟通。沃尔玛从此逐渐有了一个与它的竞争者不同的，强调员工的关键作用和以人为本的企业文化。在过去的十年中，美国有三个曾与沃尔玛有竞争能力的连锁超市（Woolworth，Venture，K-Mart）都鹿死沃尔玛之手，相继倒闭。2001年沃尔玛年销售额超过了通用汽车的1700亿美元销售额，成为世界第一大公司。
3．创造力求取得胜利的精神环境
要建立一个承诺、信任和自豪的环境，要让员工们相互依靠，并以自己、公司、公司的产品和服务感到自豪，每一个人都忠诚于公司的成功。
公司要致力于认可和赞赏那些，为出色完成工作而做出真正努力的人们，这是一项重要的工作，因为这是对员工们贡献和投入的认可和赞赏，鼓励和鼓舞将会永远支持满意、热情、忠诚的员工。各级领导要及时对那些做出杰出成绩的个人和集体做出表扬。
庆祝胜利，无论它是从公司外界得到的荣誉，或者它是公司内部的奖项，无论它是公司集体的或是个人的成就，要让大家一起来庆祝。
4．建立有效的交流沟通系统
有效的交流沟通是建立满意、热情、忠诚员工的重要组成部分，公司要在各部门和分支机构建立统一的内部交流系统和过程，要用统一共同的交流方式实现其有效性。
* 积极地使员工们参加公司的活动和业务。
* 领导们必须推动交流。
* 使用面对面的交流方式。
* 注重行为和事实而不是言语。
* 传达的信息要简洁、清楚，不拖泥带水。
* 要坦诚、主动、经常与员工交流。
* 要测量评估交流结果和表现。
这个系统的目的是要改进公司内部纵向和横向的交流，要让所有的员工有机会知道公司的业务和挑战，及时听到重要的消息，并分享员工们的改进建议和想法。统一的交流系统和过程还要求有统一定期的交流活动：
* 年度公司整体业绩总结报告 （年度）
* 季度公司业绩报告 （季度）
* 部门或团组会议 （月度）
* 公司通讯 （月度）
这些应该是公司保证内部交流的最低的要求，公司最终要培养一个环境，使员工们了解公司，用更宽广的视野去看待自己在公司的角色，知道如何做好自己的工作，与公司保持一致去支持公司策略，并使自己能取得个人和专业的成就。
统一系统和过程是一个提高效率和效果的有效方法。会议是交流最主要的方式之一，可提供面对面的交流，但会议占用很多人很多时间，在公司范围内，用统一最优化的方式和程序来组织和开会，将会是一个提高交流效率的好方法。
5．给员工一个安全和健康的环境
公司要将每一个员工的安全和健康作为最重要的事来抓，要创造并保持一个健康，不出工伤事故的工作环境，保护员工们的安全和健康。
管理人员要负责对每一个新员工要进行安全培训，要求所有的人完全按照安全操作规程工作，消除事故的隐患，安全使用设备防止受伤。有安全问题，要及时向主管反映情况马上解决，这是公司每一个人的责任，只有这样公司才能解决问题，保护员工的安全和健康。
管理人员犯安全错误，不在乎或忽视安全会把公司推入危险的境地，把员工推入没有必要的危险之中，如果发生了本来可以避免的悲剧，就会给我们的家庭和朋友们带来极大损害。在安全问题上不能有半点含糊或妥协。公司管理层要为每一个员工包括自己的安全负责。
无论是车间、设计中心或是办公室，都要又一个安全的工作环境，要让员工们安全的上班，安全的下班，生活应该是美好的。
6．给员工一个快乐工作和安居乐业的环境
公司要强调个人安全，经济稳定和坚持公平对待每一个人，每个人都有发展空间的良好和安居乐业的工作环境。如下是美国公司普遍采用的一些方法：
* 可供选择的工作安排。
* 按自己的意愿决定休假日期。
* 符合公司规定的双职业。
* 灵活的上下班时间。
* 员工和家庭健康和牙医保险
* 退休计划。
* 帮助员工购房和购车计划。
* 员工和家庭生命保险。
* 协助家庭托儿计划。
* 员工工作奖励计划。
7．给员工一个公平能发挥能力的环境
公司要建立一个全公司范围内的统一系统和过程，来选择、安排和提拔人员并把他们安排到合适的工作岗位。这个系统和过程要使用各种行之有效的方法和工具，如有目的和目标的会面，科学的评估体系和其它能改进人员选择决定的方法。这个系统和过程的另一个重要目的是从体制和制度上消除安排和选拔人员上可能产生的腐败，不提供任人唯亲，拉帮结派和政治斗争的温床。
公司要建立新机会公布系统，让员工们随时知道新的职位和机会，并让那些前来应征的员工都有竞争的机会，让合适的员工获得新的机会，公司各部门要为那些获得新职位的员工开绿灯，部门要吸引而不是要扣押人才。
8．给员工一个学习、深造、成才的环境
要把公司建立成一个学习型的企业，要建立一个鼓励不断学习，让员工们不断提高的企业文化。公司要有系统的管理、技术和其它专业的培训计划和讲座，要与大学合作为员工们深造获得学位做出安排。要允许员工进行跨专业的学习，这样有利于培养复合型的人才，尤其是让专业技术人员获得管理知识培训。公司要有系统的学费资助计划，鼓励员工接受培训和教育，不断提高员工的素质。
有的老板和经理对培训员工不大情愿，因为他但心花了这么多钱培训员工，员工要离开公司就会受到损失。事实上，员工一但进入一个好的公司，他们中的绝大多数就不愿意再离开这个公司，美国的优秀公司无一不是这样，在这里可以看到很多工作了二三十年的老员工。好的公司就有这样的自信心，所以他们都在培训上花费巨额资金，因为他们深知只有高素质的人，才能创造出高品质的产品。他们想的不是两三年，而是二三十年，只有想才有可能成为百年老店。
