“每年，我们都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20%，哪些人是属于中间大头的70%，哪些人是最差的10%。如果他们的管理团队有20个人，那么我们就想知道，20%最好的四个和10%最差的两个人是谁——包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。”
正确对待不能胜任工作的员工对保持组织活力至关重要
员工的素质和人才储备的质量直接决定了企业未来的成功。面对激烈的市场竞争，很多企业根据绩效对员工进行考核和分类管理，绩效最好的20%是A类、中间的60%-70%是B类，业绩最差的10%是C类。但是，在这一过程中存在的一个问题是，企业在获得了评估结果后的执行力度普遍不够。尤其是在处理表现不好的C类员工时，管理层常常因为这个问题很棘手而对此采取回避的态度，没有执行相应的措施。
在过去的五年中，美国学者贝丝•阿克塞尔罗德（Beth Axelrod）、海伦•琼斯（Helen Handfield-Jones）和艾得•迈克（Ed Michaels）就这方面的问题研究了许多企业。他们调查了112家公司的13000名管理人员，深入研究了27家公认的擅长于保留高素质员工的企业。最后发现，越来越多的成功企业不仅是依靠有效的A类B类员工管理，更是依靠对C类员工的妥善处理措施。事实证明，“让C类员工走人”的制度对保持组织的活力帮助极大。
成功企业是如何做的呢？贝丝等人从优秀企业的实践当中总结出来一套规律，并把它比喻为 “天鹅绒手套中的铁手”，建议企业需要建立一套严格的制度来处理绩效差的经理人员，同时，以一种更加人性化的态度对待他们。
（一）C类员工的成本，你考虑过吗？
我们知道，2:8定律在企业员工绩效评价的体现—20%的成员为组织创造了80%的利润。这20%的员工就是A类员工，杰克•韦尔奇对A类员工进行过理想化的描述，“他们激情满怀、勇于担负责任、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣”。贝丝等人的研究也证明了这一论断，他们研究了两家公司，其中一家的A类经理为利润增长贡献了80%，另一家企业的Ａ类经理为公司的利润增长做出了130%贡献了。为什么是130%呢？原因就在于，一部分业绩最差的员工不仅没有给组织带来利润的增长，还给企业的盈利带来负增长。
Ｃ类员工拖了企业整体效益的后腿，有以下几方面的原因。
首先是他们本身的工作效率低。杰克•韦尔奇认为：“C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置到其它地方去。”
其次，C类员工占据了其他员工的上升通道。组织内的领导职位是有限的，一旦被庸人占据，势必会减少有潜力员工的锻炼机会，阻碍优秀员工的晋升，最终会影响到A类和B类员工的士气，一部分优秀的员工甚至会因此离开公司。有调查显示，80%的人认为低水平的上司妨碍了他们的学习，影响他们为企业做出更大的贡献，并且使得他们想离开公司。
另外，管理层中的C类员工降低了团队的整体素质。C类经理招聘C类员工，并且对绩效中心的企业文化起到破坏作用，影响公司对高素质人才的吸引力。
最后，把C类员工保留在一个他不能胜任的位置，可能会让他自己觉得压力过大、情绪低落。惠普公司的副总裁迪伯拉•邓（Debra L.Dunn）说：“我认为，最让人丢面子的事就是：把他安置在一个他不能胜任的位置，同事瞧不起他、下级不尊重他，最终他自己也丧失了信心。”
（二）天鹅绒手套中的铁手
为了塑造一支高素质的领导队伍，高层经理必须建立制度，使工作绩效差的经理人员离开领导职位。但是，请神容易送神难。实际实施这项政策，尤其是针对处于管理层的人，是一项有挑战性的任务。贝丝等人的建议方案是“天鹅绒手套中的铁手”，它意味着在不失公平和尊重的前提下，建立严格的、制度化的流程来处理绩效最差的经理人员，这样的方法可以突破我们感情上的障碍。
“有些人认为，把我们员工中底部的10%清除出去是残酷或野蛮的行径。事情并非如此，而且恰恰相反。在我看来，让一个人呆在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径和‘假慈悲’。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：‘你走吧，这地方不适合你。’而此时他的工作选择机会已经有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款。这才是真正的残酷。”
要克服在处理绩效最差员工时的拖延、犹豫和回避，就必须采取强硬的政策，其中有三个步骤：识别C类员工、实施行动、以及形成制度保障。
1. 识别C类员工
在贝丝等人的调查中，只有16%的经理人员认为他们能明确的辨别组织中最好的和最差的经理人员。要识别C类员工，公司要建立明确的工作目标和评价指标体系。高层领导要给所有的管理职位明确职位目标和评价工作绩效的方法。在这个过程中，公司的CEO和高层领导班子起着至关重要的作用，他们要确保所有职位的工作目标恰如其分，并且要与公司的整体目标相匹配。
公司建立的业绩排序体系不必是千篇一律的，可以用ABC三类，也可以用方格图来给员工的业绩分类。比如，SunTrust将它的200位市场经理区分为四类：市场快速增长者、市场增长者、市场维持者和垂死挣扎者。
这个过程并不复杂，但问题在于，高层经理如何驱动中低层经理人员去实施这种业绩评估制度。处理不好，大家都当老好人，所有的评价结果可能都是“优秀”或“良好”。这个时候，就需要高层领导促使大家就公司的业绩提升计划展开讨论（甚至是争论），使整个管理层意识到公司对高素质人才的迫切需求，讨论的结果是确定一个C类员工的比例。紧接着，就是要利用各种方法对员工进行评价，运用的方法有360度评价、自我评价等等。
“处理底部的10%是一项很艰难的工作，没有哪位领导人愿意做出这种痛苦的决定。我们一直面临着激烈的反对，甚至是来自公司最优秀员工的反对。我亲自努力去解决这个问题，并经常感到内疚，因为自己还不够严厉。对任何一种想逃避的冲动，我都坚决把它压下去。如果一个GE的企业领导把分红或股票期权分配方案的推荐意见上交给我，却没有区分出底部最差的10%，我总是把这些意见全退回去，直到他们真正做出了区分。”
2. 实施行动
一旦管理层确定了绩效最差的C类员工的名单，就应该在接下来的半年或一年内采取行动了。首先，领导者要针对每一位C类员工考虑以下这些问题：这个人想提高吗？他具备对公司有价值的技能吗？他是否被安置在不适合他的技能的岗位上了？是否他的工作时间太短，还不足以判断他的绩效？是否有个人或家庭原因分散了他的精力？在此之前，他受到多少警告和帮助？
在回答了这些问题之后，领导者基本能够确定对这位C类员工的处理办法。帮助他提高绩效，调离现在的职位，还是劝其离开公司？
3. 形成制度保障
对于真正有竞争力的企业来说，吸收人才、清除C类员工是一项持续性的工作，因此，要把人力资源的优胜劣汰、永续发展形成企业的制度。
企业高层领导人必须通过正式的会议或报告来了解这项工作的进展。比如，SunTrust公司定期向公司CEO报告，哪些人被确定为C类员工，哪些C类员工提高了业绩，哪些人没有提高，哪些人离开了公司，制订了哪些培训计划来帮助C类员工，等等。SunTrust公司的另一项措施也很有借鉴意义。他们的高层领导的20%的奖金是与他提升本部门的人才素质的工作效果挂钩，其中的一部分是由他对C类员工的管理来决定的。这样的制度无疑增强了管理层对这项工作的重视程度。
另外，制度上的保障还包括来自于企业人力资源部和法律部门的支持。
（三）保持公平和尊重
让C类员工离开公司的作法也有一定的风险。比如，疏远经理人员与仍然留在企业的员工之间的关系，从而影响到企业的士气；负气而走的员工散布对公司发展不利的言谈；会影响到企业在未来对理想员工的招聘；更让人不易察觉的是，做出让员工离职的决定还会有损于经理人员的身心健康：1998年在美国45所医院进行的一项有名的调查表明，在经理裁员后的一个星期之内，他们患上心脏病的可能性增加了一倍。所以，除了严厉的制度之外，公司还要保证C类员工受到和其他员工一样公平和体面的对待，这就是所谓的“天鹅绒手套”。
1. 给予坦诚的意见和建议
解聘员工时的糖衣炮弹是不可取的。隐瞒真相意味着剥夺了员工自我发展的权利。当确定了C类员工时，应该告诉他们长处在哪里，缺点在哪里，这些坦诚而且有指导性的意见会帮助他们最终克服自身的缺点，有利于他们个人的长远发展，也有利于争取他们对公司的理解。
2. 制订切实的辅导计划
切实可行、不空泛的指导可以帮助C类员工提高绩效。Arrow Electronics公司有一个名为“改正行动计划”的项目，它将一段时间内（通常为6个月）给予C类员工指导细化，并指派一位“教练”进行监督和指导。如果在规定的时间内，这名员工的业绩还没有起色，他就必须走人了。然而，最终的结果是，经过指导大约有一半的C类员工提高了绩效，得以继续留用。
3. 提供力所能及的帮助
组织的成员被告知要离开，他难免会觉得伤心、难过和愤怒。所以，必要的补偿是平息情绪的方法之一。补偿包括物质上的，但不仅仅是物质上的。如果可能的话，公司可以为解雇的员工提供就业指导，或是通过人员交换计划将其推荐到其他的公司工作。
当《商业周刊》的记者问杰克•韦尔奇为什么他能够取得成功时，他说：“我的主要工作就是培养人才。我们造就了了不起的人，然后由他们造就了了不起的产品和服务。我是一个园丁，为750名经理人员提供水分和养料。当然，我也不得不除去一些杂草。”
现在，国内的经理人也必须学习如何对待C类员工，是时候了！
