在企业发展理论中，许多管理学家认为企业存在着一个既定的经过成长、成熟、直至死亡的生命周期。在企业生命周期理论指导下，有人对企业寿命进行统计并得出分析结论：企业平均寿命约在40—50年。40％新建大公司不过10年便夭折。但世界仍存在许多长寿企业。据1996年统计，世界500强中有203家公司的寿命超过100年，其中有44家超过150年，8家超过200年。这些企业的成功表明：企业的衰亡不是企业客观发展的必然，而企业持续发展是企业永远追求的目标。许多成功企业之所以能持续经营几十年，甚至上百年，正是由于在持续发展的道路上寻求和发挥了自身的竞争优势，实现了的自己追求目标。从通用电气、通用汽车和福特公司等典型案例，可看到凡长寿企业的生存能力、创新能力、扩张能力和竞争能力明显优于其他企业，同时持续发展的态势越来越强劲。
考察世界企业发展史，我们可以寻觅到成功企业发展的共同路径。不管是19世纪的世界工厂，还是20世纪的金融帝国，或是21世纪的高科技企业，那些有着悠久历史并持续保持成功的企业都不同程度的对人的因素加以有效的经营。中国企业战略管理学家、长江商学院（EMBA）执行院长项兵教授在其《管理四段论与新洋务运动》的中指出：成就世界级企业的标准有三个，其中之一是：在世界范围内整合资源，世界人才为我所用。一家企业要获得基业长青，就必须对人力资源进行很好的整合和经营。
企业可持续发展(Enterprise’s Sustainable development)是从企业经营管理角度，研究企业发展与环境的互动，并谋求企业的永续经营。企业可持续发展主要表现在稳定、安全、知识和创新方面。企业长期稳定，是企业生存发展的前提；企业追求安全，主要体现于管理安全和市场安全；而知识与创新是企业未来发展的重中之重，同时建立在人才的有效管理上。
21世纪最具有可持续发展能力的企业就是知识型和持续创新的企业。持续发展是21世纪企业追求的目标。现代科技革命加速了社会发展的步伐，科学技术在经济发展中的地位日益凸现，技术创新把人的因素提到了历史的日程。重新发现人在现代社会中的价值，充分发掘人的潜能已经成为现代企业获得持续竞争优势的重要源泉。
如果说19世纪企业的核心价值是让老板满意；那么，20世纪企业的核心价值是股东满意和顾客满意；而21世纪员工满意将成为企业价值观的核心。现代企业的竞争从根本上说是人才的竞争，如何获得并激发人的创新和敬业精神成为企业制胜的关键。研究表明一家企业要获得持续发展必须具备三个方面的因素：一是熊彼特所说的“创新精神”；其次是诺斯提出的“合作精神”；第三是韦伯所说的“敬业精神”。而所能获得这一切的前提是必须保持员工的高度满意和对工作的热情与挚爱。大量研究证实员工满意度与企业可持续发展呈很强的正相关性。本文试图从员工满意度调研入手，探讨通过员工满意度调研如何推动企业获得持续发展的捷径。
一、为什么要在企业内部开展员工满意度调研
随着国际竞争的日趋激烈，人们越来越深刻的认识到，人才已经成为企业取得竞争优势，立于不败之地的法宝。现代企业已经从单纯的“以利益为中心”的激励机制扩展到形成“以人为本，高度满意”的双重管理目的上来。如何在激烈的市场竞争中保持企业的持续竞争优势和长远发展？基于此，我们提出了在企业内部开展员工满意度调研与评价工作，通过员工满意度调研为企业解决深层次问题提供科学决策依据，使企业获得持续发展的动力。
1、从其内容与功能认识员工满意度调研对企业的作用
员工满意度调研的研究与应用从20世纪30年代起就得到了企业家和管理学家们的广泛关注（仅学术论文就超过1万篇）。员工满意度调研无论在理论上还是在实际应用中，都已经相当成熟，成为企业广泛应用的一种管理工具，并在企业管理中发挥着重要作用。根据研究和管理目的的不同，员工满意度调研可以包含不同的内容，起到不同的作用。以下概括性的对员工满意调研的内容和对企业管理的功用作简单介绍，以期从内容和功能上使企业管理者明了为什么要在企业内部开展员工满意度调研。
★员工满意度调研包括哪些内容？
我们常常看到，不同的调查对象和不同的企业实际上会用不同的调查问卷（量表），这实际上告诉我们，员工满意度调查并没有一个固定的格式或模式，调查研究的目的决定了调查的内容和形式。也正是这种灵活机动的特性迎合了企业管理者的不同需要，得到了众多管理者的青睐。一般地，根据管理学家、心理学家和行为学家们对企业员工的长期研究，员工满意度调查包括以下一些基本的维度（或构面）：
第一、对工作本身的满意度。包括：（1）工作适合度，工作适合自己、符合自身的期望、提供成长的机会、成功的机遇、适合的工作量等；（2）权责匹配：合适、明确的责任和权利；（3）工作是否有挑战性；（4）工作胜任度：拥有工作要求的技能、素质、能力等。
第二、对工作回报的满意度。包括：（1）工作认可和赞扬以及适当的批评；（2）工作有意义，能激发成就感；（3）薪酬公平，与对自己付出的劳动相比，薪酬数量制定和保持的依据有公平性；（4）有充分、公平的培训和晋升机会。
第三、对工作环境的满意度。包括：工作安全性、工作条件、工作时间制度。工作设施等的满意程度。
第四、对工作群体的满意度。包括：（1）合作和谐度：上级的信任、支持、关心、指导，同事之间合适的心理距离、默契的配合、相互了解和谅解、开诚布公。（2）信息开放程度：信息渠道畅通，信息的传播准确高效等。
第五、对企业的满意程度。包括：（1）企业了解度：对企业的历史、企业文化、政策、制度等了解；（2）对企业的认同度：对企业文化、政策、制度的认同程度；（3）组织的参与感：意见与建议得到领导的重视，参与决策等。
当然，影响员工满意度的因素还有很多，我们可以从三个方面对影响员工满意度的因素进行疏理。一、企业本身：企业战略是否明确并为员工所共识；企业文化是否对员工形成强大的凝聚力和向心力，并反映在员工的日常行为中；企业制度机制是否有利于发挥员工的创造性和献身精神，有利于良好的沟通和公平激励，是否能为员工提供发展的机会和有竞争力的回报；工作设置是否科学等等。二、管理者：管理者的管理理念、领导行为风格、素质和品质直接影响员工对工作的满意度。三、员工自身：员工的个性特征、能力胜任；员工的工作价值观与工作和组织匹配；员工的素质、品性和个人需求等也是影响员工作满意度的重要因素。
★员工满意度调研对企业管理有何功用？
员工满意度调查是下情上达的有效沟通渠道。通过员工满意度调查我们可以了解员工的工作满意状况，一方面可以明确企业管理中存在的问题究竟是什么，更为重要的是，企业通过调查数据的获取，找出公司管理重点的优先顺序，以便于企业循序渐进地解决存在的问题。另一方面，满意度调查结果可以起到预防的作用，它是诊断组织管理现状最为重要的“温度计”、“地震预测仪”，对监控企业绩效管理卓有成效。总的来说，员工满意度调研对企业管理的作用反映在四个方面：帮助企业进行组织诊断、影响企业未来绩效、保障员工的心理健康和提高员工的工作质量。
根据中消研四年来对7800多家客户企业员工满意度的调查和研究表明，员工满意度调研对企业管理的作用主要有：
（1）作为预防和监控的手段。能及时捕捉员工思想动态和心理需求，从而采取针对性的应对措施。如通过调查发现了人员的流动意向和原因，若能及时采取得当措施加以改进，就能预防一些人才流失;
（2）作为管理诊断和改进的工具。了解企业组织变革的成效及其对员工的影响，并进一步洞悉企业在哪些方面亟待改进，为企业经营管理战略决策提供重要的依据;
（3）作为广泛听取员工意见和激发员工参与的一种管理方式。能够收集到员工对企业经营管理改善的要求和意见，同时又能激发员工参与组织变革，从而提高组织管理的有效性；
（4）作为企业政绩扫描仪。提供企业管理绩效的“前瞻性”数据，预测和监控企业管理成效，掌握企业发展动态。调查结果的汇总可以为企业、部门业绩提供员工“民意”方面的动态数据;
（5）评估组织变化和公司政策对员工的影响度和各种变化。通过变化前后的对比，公司管理层可以了解到公司决策和变化对员工满意度的影响。促进企业管理者与员工之间的沟通和交流，有助于培养员工对企业的认同感和归属感，不断增强员工对企业的向心力、凝聚力。
（6）帮助企业决策管理层全面深入地了解本企业的人力资源现状。并为企业建立一套全面系统、实用于企业的人力资源管理系统及合理的薪酬体系设计和绩效管理方An提供科学的量化数据。
2、管理者，你了解员工吗？
许多管理者在企业管理中经常惯用两种手法：一是以为高薪就可以满足员工的需求和愿望，通过提高薪酬就可以获得员工的忠诚和敬业；二是以为强制和恐吓就可以使员工顺从。其实，结果并非如此。美国著名培训师、企业资深顾问巴巴拉•格拉兹通过多年研究证实：公司中的人们真正想要的远非金钱，而是一种感受，一种工作中受重视和欣赏的感受，一种在任何工作环境中作为人和团队伙伴被尊重和珍视的感受。缺乏对员工的真正了解往往使管理成效适得其反。
根据Development Dimensions International公司2001年的一项研究表明：
46％的员工离职是因为他们感受不到赏识;
61％的人说他们的老板没有给予他们起码的重视;
88％的人认为他们所做的工作没有得到承认或认可。
GE公司前总裁杰克•韦尔奇在《杰克•韦尔奇自述CEO法则》一文中指出：我几乎使用了所有的方法来获得员工的反馈，知道并且面对我们员工的所思所想，是我们成功的一个关键因素。
企业要获得持续的成功，不仅要不断审视外部商业模式的变化，也要不断检讨企业内部的组织氛围。员工满意度调查为企业管理者了解员工提供了沟通的渠道，充分体现了企业对员工的关怀。借助员工满意度调查工具，企业管理者可以有针对性地收集员工对企业管理经营的反馈信息，帮助企业改善内部管理，从而获得持续发展。
二、开展员工满意度调研如何实现企业可持续发展
“人才高于一切”是现代人力资源管理的核心理念。如何激发雇员的献身精神是成功企业管理的基石。对管理者来说，激烈的国际竞争、经济管制的解除、科技的进步、以及剧烈的社会变革——银行倒闭、企业破产都要求企业组织必须拥有强烈献身精神的雇员。思科公司（Cisco）总裁钱伯斯指出：“使企业陷入困境有两个原因：一是远离客户；二是远离员工。”企业要获得真正的成功，就“必须照顾好正在照顾客人的人”。石油大王洛克菲勒曾说过：“要想发挥员工的才能，就要努力提高员工的工作满意感，让员工在工作中获得更大的满足。”在企业内开展员工满意度调研，知员工所思，想员工所想，对企业持续发展有重要意义。
1、员工满意度调研有利于创造性地吸引、保留和激励员工
Ceridian公司董事长兼首席执行官劳伦斯•伯尔曼指出：员工耗费大半生的时间在工作上，他们不只是希望得到微薄的工资。他们想让自己的生活成为充分满足、创造力和美好发展前景的源泉。如果他们会把工作当作自己的事情，那么他们会为之献身。一个企业如果能够真正获得员工的忠诚和献身企业的精神，这样的企业将在未来激烈的竞争中保持持续的竞争优势。沃尔玛、IBM、宝洁公司的持续成功正是他们秉承了“人是公司最重要的资产”这一理念，并通过不断改善管理提高员工满意度来激发员工对企业的忠诚和创造才能。
在整个激励理论与实践中，对人的激励与人的需要的满足是密切联系的。企业要激发员工的创新和敬业精神，必须从满足员工的需要入手，在企业内开展员工满意度调研是企业实现员工激励的基础。
有关员工满意度与员工激励的研究，人们更多关注的是由于不满意导致的员工缺勤、流动和离职对企业的影响。当企业员工对他们的工作不满、缺乏工作投入、对组织忠诚度低时，各种后果就可能随之而来。不满意的员工可能会出现心理退行（例如在工作时心不在焉）或躯体退行（例如未经许可的缺勤、早退、延长休息时间或工作速度减慢），甚至为可能的错误公开采取挑衅或报复行为等。
美国著名心理学家James C.Taylor指出：当人们感到不满意时，他们会调整工作以适应自身状况，而不是调整自身以适应工作。对于那些对工作不满意的员工来说，当他们觉得到其它组织工作有可能的话，则必然会采取离职行为。
大量事实表明，当管理者能够及时发现并采取措施改变员工对工作的不满意状况就可以减少员工离职，从而使企业获得收益。德勒勤会计师事务所首席执行官小詹姆斯•科普兰在谈到员工流动与企业绩效时指出：我不知道过去人们是怎样评价一个员工的，但是如果能从成本与收益两个方面去考察一个人，你就会发现：你对员工越好，他留在公司的时间就越长，员工的流动率就越低，因而员工的培训与发展支出也就越低，我们拥有的熟练工就越多，市场竞争中他们的价值就越大，从而能给我们带来更多的收益。
企业定期开展员工满意度调研，可以及时察觉员工对工作的行为态度，并根据调查结果及时采取改进措施，提高员工的满意度，这样可以预防员工由于不满意而导致的离职、缺勤和大量流动。企业可以有针对性的强化对员工的激励，从而达到激励的最大效用。
2、员工满意度调研可以帮助企业改善经营绩效
满意的员工会把满意的心情带到工作中，从而实现满意的绩效。在企业内开展员工满意度调研，不断提高员工对工作的满意度，焕发员工的工作积极性和工作热情是提升企业绩效的有力途径。
美国著名零售业巨头西尔斯公司利用“员工——顾客——公司利润”找到了起死回生的妙方，根据西尔斯的研究表明：员工满意度提高5％，会连带提升1.3％的顾客满意度，同时也因此提高0.5％的企业绩效。可见，员工满意度对提高企业经济绩效作用巨大。
据《远东经济评论》联同《亚洲华尔街日报》和美国希维特顾问公司对亚洲9个国家和地区的355家公司，所涉员工总数高达9.2万人的调查。调查结果向经营者传递了一个重要信息：心情愉悦的员工能为公司带来更好的收益和更大的创造力，甚至一个顶俩。以联邦快递为例，他们的马来西亚分部在亚洲好雇主中排名第六。该集团太平洋区总裁大卫•坎宁汉姆曾经说：“各个服务性企业的区别在于企业内部的人。我的格言是：如果我们对员工好，员工就会对顾客好，那样我们的收益也会好。”从过去10年中该集团在亚洲市场上的快速扩张就可以看出，他的格言是非常有效的。
根据服务经济学对服务价值链长期研究的结果：企业内部服务质量是通过员工对工作、同事和公司的感受来衡量的。大量研究表明：工作本身、培训机会、薪酬、晋升机会的平等性、是否受到尊重、团队协作、公司对员工生活福利的关心程度等诸多因素直接影响了员工的满意度和工作质量。
美国哈佛大学商学院赫斯克特教授等人在研究了大量服务企业成功经验的基础上，整合市场营销、人力资源等多学科知识，提出的关于提高员工满意度与企业绩效的关系模型，透过这个模型我们可以看到，开展员工满意度调研对企业获得持续的绩效改善和提升企业竞争力有积极意义。
3、员工满意度调研促进企业改善内部管理
19世纪初泰勒的“时间——动作”研究掀起了“科学管理”的革命，改善管理成为企业孜孜以求的目标。管理就是生产力，已经为实证所证实。但那个时期的管理只是停留在对工作流程的优化设计上，管理者考虑的只是如何提高工人的劳动效率，实现生产的最大化。到了19世纪30年代，梅奥的霍桑试验第一次把员工的“士气”和对员工的满意度研究提到了议程上来，指出员工在愉悦的工作环境下会有更高的劳动生产率。20世纪50年代以来，组织科学的发展、系统论、信息论、控制论在管理学中的应用，使管理变得更加复杂，组织管理和对组织中人的管理成为企业管理的核心。
组织是一个复杂系统，它包括硬件和软件两部分。从组织硬件来看，组织结构是否合理和优化、权责体系是否匹配、组织沟通是否顺畅、组织制度完善与否，直接制约组织绩效的改善。组织软件包括：组织文化、组织气氛、员工士气和领导行为风格等，这种关于价值观的认同和融合是组织卓越发展的潜在因素。如何推动组织变革，实现企业持续发展，不仅要优化组织硬件结构，更要建设组织软件，改善企业内部管理，不断提升员工的士气和工作热情。员工满意度调研是实现企业创新的切入点，也是企业目标管理的归属点。它为实现企业组织变革和改善内部管理提供直接的数据参考。
在企业内部开展员工满意度调研，管理者可以超脱自己的思维局限，从员工的角度看待管理中存在的问题，例如：通过开展员工满意度调查可以了解员工对工作的要求、对管理者的期望；了解企业内各部门之间是否协调、信息沟通是否顺畅、企业经营决策是否为员工所接受并贯彻执行等等。管理者只有真正通过“换位”思考，才能审视其管理的不足，并采取循序渐进的改进方案。管理者的顾客就是员工，没有员工的满意就不可能实现管理效益的最大化。以员工满意度调研为切入点，逐步完善企业内部管理，企业的生产力才能得到更大的提高。
4、员工满意度调研为企业经营决策调整提供科学依据
在科技加速发展的今天，企业经营环境的突变性日益加剧，IT企业几乎每隔5年就会重新洗牌。企业管理者不得不经常性地对其经营决策进行反思和调整。美国著名管理学大师彼得•德鲁克在其“事业理论”一文中指出：许多企业最终失败起因于它们最初的成功，因为他们中很少有人去反思企业成功背后真正的原因。一定时期内财务指标的达成，并不能说明管理上的完美无缺。也许这只是一种偶然或是危机的先兆。企业不管过去有多大的成功，每隔两三年都必须对其所处的商业环境和所运作的商业模式进行反思，只有这样企业才能保持持续成功。在企业内部开展经常性的员工满意度调查，对企业经营和管理做出经常性的反思，通过调查研究获取企业经营管理中的前瞻性数据，并适时调整经营决策，只有这样企业才能保持基业长青。员工满意度调研既是一种管理工具，又是收集管理信息的有效方法。从员工满意度调研的内容上讲，管理者可以按照企业管理的实际需要在调查问卷中选择能反映企业经营管理状况的维度，并设置相应的问题，以此检验企业在经营管理中存在的现实问题，并根据调查结果分清问题的轻重缓急。从反映信息的真实性和科学性讲，只要操作得当，员工满意度调研就可以真实地反映企业员工所思所想，并且通过科学的计量统计方法，确保调查的有效性和真实性。
在“科学”与“量化”管理已经被普遍接受的今天，如何在浩如烟海的信息数据中监测与调控决定性的企业管理指标，是企业在市场竞争中持续发展的关键。员工满意度调研为我们获取监测和调控企业管理的数据信息提供了依据，通过员工满意度调研我们可以从各个层面收集到反映企业经营管理的第一手量化数据，为企业决策提供切实可信的数据参考。
管理学泰斗H.James Harrington指出“量化是管理的第一步，它导致控制，并最终实现改变。如果你不能量化某些事情，你就不能理解它；如果你不理解它，你就不能控制它；如果你不能控制它，你就不能改进它。”员工满意度调查就是通过科学的方法，通过设置不同维度，从各个侧面收集员工满意度量化的数据，从而为企业管理者提供决策依据。
总结：员工满意度调研作为一种管理工具，在现代企业管理中已经得到普遍应用，并成为推动企业持续发展的强大动力。根据中消研四年来对上多家客户企业的实证研究，员工满意度调研通过以下十二方面促进企业持续快速健康发展：
1、诊断企业潜在的问题；
2、找出现阶段企业内部出现问题的原因；
3、评估组织变化和变革对员工的影响；
4、加强企业与员工之间的沟通与交流；
5、为企业即将进行的组织变革，提供可行性的分析依据；
6、对企业各职能部门绩效的一种检验；
7、帮助企业管理者全面深入地了解本企业的人力资源现状，并为企业建立一套系统的、全面的、实用的人力资源管理系统提供科学依据；
8、增强企业凝聚力，加强员工对企业的认同感、归属感，从而提高员工的积极性和工作效率；
9、提高生产力，开源节流，降低成本；
10、能够有效地吸引人才、培育人才、留住人才、用好人才，充分体现现代企业“以人为本”的精神，提高企业的知名度和竞争力；
11、建立健全可持续发展的企业文化；
12、加强企业内部各部门之间的沟通和协调配合。
