面对经济危机的困境，企业可采取如下的方法精兵简政：强化对员工的长期承诺、提升人才组合、投资于人才发展、提高组织效率。

    强化对员工的长期承诺

    在过去两年中，为中国中小企业提供全球网上交易平台的领先公司阿里巴巴经历了过山车般的大起大落。公司2007年在香港上市之际，最初几天的股票价格从13港元一路飙升到40港元。但仅仅一年之内，由于金融危机的影响，阿里巴巴股价大幅下跌，最低甚至跌破4港元。在这个时候，阿里巴巴创始人马云并没有单纯依赖降低成本的短期措施来提升利润和股价。他在2008年7月给全体员工的一封信中，讲述了自己对这次金融危机的看法，表明了阿里巴巴将继续把公司建成全球最大的电子商务公司，同时他还提出一个新的目标——在未来十年中把阿里巴巴建成全球最佳雇主之一。信中指出，为了实现这样的战略宏图，在目前经济低迷情况下阿里巴巴有三个最重要任务：第一是强化公司文化，改善过去几年因快速发展而导致的公司文化稀释；第二是提高组织效率；第三是提升人才能力以支持公司未来的发展。

    马云对这些计划是认真的，并以各种行动证实了他所言非虚。例如，虽然公司面临很大的经济不确定性和萎缩的财务回报，他仍然决定在2009年1月给员工加薪。与之相对应的是，所有副总裁及以上级别高级主管的加薪却冻结了。马云说：“面临这样的艰难时刻，我们必须把有限的资源向员工倾斜。”经过危机的阿里巴巴团队凝聚力必将会更强，成为一个更强大的公司。

    同样，作为中国最大软件公司之一——金蝶也采取了一系列措施，力图在这一困难时期善待员工、激发员工斗志。为了降低成本并增强危机感，公司创始人徐少春决定把最高管理团队的薪酬减少20%，而不是削减普通员工的薪酬。同时，公司还准备从市场回购股票奖励给员工，用部分赠股代替现金奖励，在保证激励的同时提高员工的责任感，与员工同舟共济，共担风险，共享回报。显然，以这样积极的方式应对，这场危机可以成为一个强化对员工的承诺、赢得员工信任的独一无二的良机。

    优化人才组合

    虽然大部分公司在面对不确定的商业环境时不敢轻易增加员工人数，但一些中国企业却积极地利用这一危机提升人才组合，一方面招聘高素质人才，一方面淘汰低业绩员工。可以说，危机为企业改造人员组合提供了一个难逢的契机。

    当前，美国和欧洲的大规模裁员和令人沮丧的经济前景，给不少中国企业提供了吸引高素质人才来中国工作的机会。腾讯公司就很积极地利用这个机会招聘高端的技术和商业人才，以提升它的人才库，并把2009年的海外招聘列为它的战略要务。

    国有企业同样也在行动。在上海市政府的支持下，一批上海的金融机构于2008年下半年在伦敦，芝加哥和纽约举办了三场招聘会，招徕优秀海外人才来担任这些金融机构的1200个职位。

    同时，这些进取的中国企业也利用这一危机积极淘汰业绩差的员工。例如，腾讯把评为“有待改进”的员工比例从5%调整到7.5%，加大了推动员工改进的力度，并为引入更好的员工创造了更大的空间。

    投资于人才发展

    当业务放缓时，企业可以把更多的时间投入到人才发展上来。在马云的领导下，阿里巴巴开始组织管理人员开展系统的标杆之旅——参观国内因特网和非互联网行业的“最佳实践公司”。公司最高级别的30位高级主管通过参观这些“最佳实践公司”，拓宽商业视野，并在他们各自管理的部门中找出可改进的方面。

    腾讯也强调在这个时期对人才发展的投资，但重点不是传统的、基于课堂的培训项目，而是把2009年定为“辅导年”，要求各层级的领导运用人力资源团队开发的标准化工具和流程，针对下属的业绩和发展提供教练服务。虽然各层级领导花在员工发展上的时间史无前例之多，但“辅导年”所要求的现金支出却是极少的。“辅导年”的设计在当前的危机下既合时宜，又具有战略意义。这不但为公司未来的业务发展储备了领导人才，同时也促进公司形成新的文化——公司上上下下意识到：领导者应该对员工的发展负责。

    当公司有更多时间而资金有压力时，人力资源部可以通过低成本却实用的人才发展项目推动业务的成功。

    提高组织效率

    毫无疑问，企业在经济萧条时面临巨大压力，极易在慌乱中匆匆地大幅削减管理成本和员工人数。但是企业不应该把注意力聚焦在简单的人力缩减上，而是应该找到更好的方法消除组织或结构上的无效，以减少对人力的多余需求。这样的做法更有价值，也更具有可持续性，但是，也需要更多的组织诊断和干预。

    中兴精密技术有限公司为索尼、飞利浦、汤姆逊等全球消费电子巨头制造电子调谐器零组件。根据一个全面的组织诊断建议，公司在2008年11月决定把它在慈溪和苏州的两个工厂合并。此举大大减少了职位重复，让公司在不影响生产能力、生产率和质量的前提下优化了200个以上的岗位。

    同样，太平洋造船集团决定让分散的各船厂的职能部门如财务、经营、采购、技术、人事等，与总部实现资源整合和共享。这一组织架构的变化在实现协同效应和一致性的同时减少了职位重复，提高了员工的效率。太平洋造船集团还鼓励并奖励员工提出有利于提升质量、降低成本和提高客户服务水平的建议。所有这些举措不是简单地追求运营成本的快速降低，而是让组织更精简，生产率更高。

    （文章来源于《哈佛商业评论》）