嫡系部队之所以称为“嫡系”，是因为一线营销管理人员一般与总部高级管理人员有着或远或近的亲朋关系。错综复杂的民企亲朋关系织成了一张特有的密密麻麻关系网。经常出现父子齐上阵、兄弟同驰骋、夫妻共竞技的“近亲现象”。嫡系现象可以在营销管理人员姓氏集中上得以体现，此外营销人员的浓重方言是另一种体现方式。

    民企营销嫡系部队现象是我国民营企业发展过程中的必然产物。我国知名的民营企业大多是伴随着我国改革开放的步伐一同成长壮大起来的，一般企业年龄都不超过２０岁。许多民营企业创立之初，资源贫乏、资金紧缺，管理落后。在此种状况下，民企很难吸纳到社会上的优秀人才。万不得已，民企营销队伍建设同民企的其他管理队伍建设一样，只有从他们周围的亲戚朋友中“矮个子里选将军”，临危授命。这批早期进入公司的营销元老，伴随着企业的壮大而发展，目前一般都处于办事处经理以上的中高级管理职位上。

    嫡系部队的四大优势

    与外聘“空降兵”相比，民企营销嫡系成员最初一般文化素质偏低，营销知识和经验严重匮乏，但民企嫡系成员一般具有吃苦耐劳和敢打敢拼的优良品质。民企营销嫡系人员与他们周围的同学和朋友相比能在当地知名的企业里工作具有很强的优越感，对企业文化的认同也远远超过外聘人员，并且对企业具有很强的归属感和忠诚度。民企营销嫡系部队自身特性决定了其自身无可比拟的优势，嫡系部队的优势在民企创业初期显得尤为重要。

    首先，保证了公司货款安全。民营企业，特别是刚刚涉足国内销售的民营企业，营销管理经验一般远远落后于外资和国有企业。由于营销人员的高流动性，很容易出现货物和款项“突然蒸发”现象。而嫡系部队成员一般来自公司附近的区域，并且在公司内部有高级管理人员提供担保，货物和款项的安全性大大提高，比较适合管理经验匮乏的民营企业。“低起点、高忠诚”，关系网的亲情和内部信息传递的迅速性，都在客观上大大降低了货款人为流失的可能性。青岛双星集团属于国有公司，前几年曾经为货款回收大伤脑筋，在集团总裁汪海的大力倡导下，学习民营企业，果断地推出了“夫妻店模式”。实践证明，“夫妻店模式”不但使货款顺利回收，而且调动了营销人员的积极性。

    其次，促进了队伍的稳定性。民营嫡系部队一般可选择的就业机会比外聘人员少得多，一般失去本企业的关系资源，很难再找到更好的发展机会。独特的发展优势降低了嫡系部队成员的跳槽几率。民企嫡系部队自身的低起点缺陷，可以在日后的实践、培训和学习中不断弥补，但企业忠诚度是很难短时间内建立起来。此外，相同的背景、相同的生活习惯、相同的价值观念很容易在心理上产生共鸣。北京汇源集团前身是山东一家果汁厂，中高级营销管理人员大部分来自老家山东沂源县。汇源营销嫡系部队在老家时喜食煎饼，董事长朱新礼节日空运煎饼慰问外地营销人员，感动得嫡系部队热泪盈眶，也被业界传为美谈。正因为有相同的习惯和爱好，才使他们之间的沟通如此简单而且有效。营销队伍的稳定，是民营企业快速和持续发展的动力之一。

    再次，降低了营销管理难度。嫡系部队由于起点低，服从意识较强，能够毫无保留地贯彻公司安排的营销事物。嫡系部队不存在信任危机问题，总部在用人上可以放心大胆地使用，可以充分地把“人、财、物”大权下放给嫡系部队成员。受总部用人影响，市场一线分公司或办事处在用人上也优先采用自己的嫡系部队。由于采用新成员前一般都有相对比较深的了解，管理人员熟悉嫡系部队成员的脾气性格、优点和缺点、背景和能力等个人资源，因此在职责分工上也比较合理。合适的就是最好的，人力资源素质过高往往不会促进企业发展，反而会阻碍企业的进步。以上几种因素大大降低了营销队伍管理的难度，与民营企业的低管理水平相匹配，促进了民营企业营销的发展。

    最终，加快了企业内部沟通。由于民企营销嫡系部队内部有一张看不见的密密麻麻关系网，因此内部消息传播速度相当惊人。许多先进的管理经验、营销策略和技巧，能够在最短时间内得到交流。因为有亲情关系，所以许多宝贵经验可以毫无保留地传播，甚至会出现手把手的“帮带式”传播。龙大食品集团“于氏两兄弟”中的老大于冲雄居华南广东，擅长ＫＡ店营销；小弟于升镇守华中湖北，深谙酒店渠道管理之道。两人经常定期进行现场观摩学习，并且互相通报本地的竞争对手状况。两人互相学习，互相提醒，在最近几年内业绩都大幅攀升。

    嫡系部队的营销之惑

    任何事物本身都具有两面性，随着企业营销规模不断发展，嫡系部队的缺点开始彰显，而且随着营销业务不断深入，缺点越来越明显，甚至会阻碍营销事业发展。嫡系部队难以突破自身固有的瓶颈。嫡系部队的困惑主要表现在以下几个方面：

    市场后劲严重不足。汇源集团十几年来一直充当果汁行业领头羊，但面对统一、康师傅和娃哈哈等果汁新秀咄咄逼人的攻势，有点招架不住的感觉。嫡系部队的执行能力是汇源力不从心的重要原因之一。前期嫡系部队的服从促进了营销发展，而面对越来越专业的市场运作和越来越激烈的市场竞争，在营销战略、策略和战术上，嫡系部队显得手足无措。尽管嫡系部队在不断充电提高自己，但很难突破自身的能力瓶颈。

    元老成了管理的钉子户。嫡系部队元老经过多年辛苦的拼搏，取得了骄人的业绩，许多人开始躺在功劳簿上睡大觉，倚老卖老，停止了奋斗的步伐。加上自己“皇亲国戚”的身份，经常会肆无忌惮地做出许多违背公司制度和利益的事情。如果不处罚这些嫡系部队的违规行为，就会大大损害其他营销人员的利益，也会让管理执行变成一页废纸；如果处罚就会遇到各方面的人情阻力。某集团总经理的侄子是Ａ区域经理，多次向Ｂ区域冲货。公司有详细的冲货处罚规定，但面对总经理说情，外聘营销经理对处罚左右为难。经过多次协商和劝说后，总经理的侄子终于得到了象征性的处罚，但被冲货后，Ｂ市场价格已经混乱不堪，无法收拾。

    “等靠要”观念严重。嫡系部队在创业初期，依靠“等政策、靠关系和要支持”尝到了甜头，在市场环境和公司环境发生变化后，仍然抱着以前的“成功经验”不放。面对竞争不是从市场上找方法，而是像孩子一样向父母——总公司讨要政策和实惠。国营企业的某些弊病和观念也在民营企业里延伸。

    难以融合外部新鲜血液。从主观上看，民营企业希望通过吸纳各种专业人才补充新鲜血液，与自己的嫡系部队互相弥补，并且希望通过高级外聘人员带动企业管理水平的提高。民营企业希望外聘人员驰骋沙场、企业飞速发展，但具体方案的裁判权却掌握在低水平的嫡系部队手中。由于企业文化不合和嫡系管理人员的裁判水平低，往往使吸纳优秀人才成为民营企业的一相情愿，也成为民营企业高级管理者的心痛。嫡系部队经常会发出“高工资为何吸收不到高素质人才”的感叹，根本原因是嫡系管理人员自身素质低，限制了其用人方式。其次，外聘人员改革的矛头往往指向矛盾的集中点——嫡系部队管理者，改革有时会不可避免地严重损害嫡系部队的个人利益，因此嫡系部队会利用自己的帮派优势对外聘人员进行攻击，最终“撵走”外聘管理人员。人才紧缺已经成为制约民营企业营销持续发展的根本阻力之一。

    面对嫡系部队的种种营销困惑，建议民营企业首先建立和完善系统的培训机制，不断提高嫡系部队的作战能力。可以送成绩优秀的元老到高校深造或学习，同时也腾出位置让其他人员得以施展；还可以通过创立营销内刊等方式采取循序渐进式的培训。其次，引入竞争机制，借助外来机构和外聘人员的示范作用，既给嫡系部队施加了压力，也让他们得到提高。再次，给创业元老提供优厚的生活条件或安排其他工作，劝其从重要岗位上退下来，让贤给其他能人巧匠。最后，引入分公司股份制，激活嫡系成员积极性，从根本上引导嫡系部队自我学习和自我改革。