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对于国企经理人出身的创业者们来说，最大的优势就是资源优势。 不同企业的经历和企业文化氛围会给经理人创业带来不同的烙印，潜移默化影响到他所创办的企业中。对于浸润在外企、国企和民企三种类型中的创业经理人而言，他们在创业过程中究竟分别受到原来企业的哪些影响？外企、国企和民企的三种经理人在创业中有何优劣势？如何扬长避短？

外企经理人

大通企研工作室首席分析师陈文认为，中国本土经理人在外企常常遭遇职业天花板，做到一定程度便很难再寻求职业生涯上的继续突破。对于这些蠢蠢欲动的外企经理人们，外企赋予了怎样的优势？

人力资源优势。外企的组织结构和商业模式相对较为成熟，在人力资源建设上，从招聘到员工离职有一整套完整规范的流程，且更加重视基于成熟企业经验的针对性培训。外企的企业文化多强调员工的自我学习和开放性氛围。因此，对于外企出来的经理人而言，其突出的学习精神，自然在创业中会更加融合到团队中，从而更容易接受外部的新环境。

国际资源背景。外企经理人创业更具有国际实力，因为他们在外企中能接触和了解到更多的国际信息，更为熟悉如何整合国际资源，熟知国际通行的创业方法。

管理运作规范。外企比较强调公司的内部管理和对外的规范，体现在人力资源薪金分配和内部管理中。

战略策划合理。外企的战略策划力更为大胆和新颖，他们所采取的战略策划往往最初并不被中国本土企业所理解，比如新品还未上市，就先大面积地覆盖广告，先进行市场预热，形成饥渴消费。这种大胆的战略策划恰是外企的长处所在，也是现在民企和国企除了要学习外企内部管理运作之外，还要学到的一个重要方面。所以外企经理人出来创业以后，普遍的战略运作能力相对较强。

但也恰恰是对西方做法的认可和模仿，导致外企经理人的创业成功率不高。这和他们的劣势紧密相关。

全盘操作能力薄弱。外企规范的运作和对每一个位置的界定，让外企经理人只是各扫门前雪，对企业的整体认识水平相当缺乏。而创业，不论企业大小，却是五脏俱全，需要一个创业者对企业的整体操作能力。这是外企经理人非常明显的劣势。

对本土客户了解较少。外企虽然要求员工对一般意义上的客户价值认知度高，但具体到中国本土客户了解却不多。作为外企经理人创业，因为对本土市场的了解相对较少，因此无法及时准确把握中国消费者的心态。

人际关系能力较弱。在外企中，因为品牌知名度和企业定位较高，无论供应商或是客户，对外企经理人一般比较尊重，外企经理人所结交到的人员普遍素质较高，容易造成社交圈子相对单一，对人的理解能力不深。而对于创业来说，无论多高起点，都要从零开始，必然要求创业者与各种人打交道，这需要很强的人际关系处理和理解能力。其次，在创业团队组建上，外企经理人如果在没有品牌支撑的创业初期就过分依赖原来品牌知名度高的外企人力资源管理模式和架构，往往会造成内部矛盾冲突。再次，创业需要考虑政府关系、社会层面关系等多种外部关系，但由于外企经理人在外企时，绝大部分都无需考虑这些外部关系的建立和培养，因此造成自己创业的公关成本较高，需要重新解决外部资源整合的过程。

竞争意识和业务能力偏弱。外企品牌和公司实力强大，对于已经深以为然的外企经理人而言，这些创业者们普遍缺乏竞争意识，对于业务的把握能力尚有欠缺。

国企经理人

华景企业管理咨询有限公司董事长佟景国认为，对于国企经理人出身的创业者们来说，最大的优势就是资源优势。

资源优势明显。国企因为对社会行业和市场的了解较强，因此，能为其经理人提供更多资源和信息优势，尤其是政府资源。其次，人脉关系积累和运作是国企非常突出的能力之一，因此，国企出来的经理人更善于人际关系之术。正所谓，外企接触高素质，而国企则接触高地位。国企经理人的创业者对社会资源把握能力比外企和民企经理人都为突出。

截取客户资源。国企因为往往对客户的重视程度和后续维护不够，因此，国企经理人出来创业更容易截取客户。他们创业最善于运用的就是身边所积累的关系资源，及时出来自己创业，也往往和原来的圈子保持着紧密联系。

政策把握能力强。国企对政策的变化非常敏感，也造就了国企经理人对政府法律环境把握的到位和准确。从国企出来的经理人在创业中，更容易准确领悟政策变化，不会较大影响到企业战略。

重视机制。国企经理人之所以创业，多少是因为对原先企业机制有这样那样的不满。因此创业后，对企业机制和体制都非常重视。华景管理咨询公司所做过的调查表明，创业满十年的深圳高科技企业中，有国企背景的创业者更为重视机制建设，包括利益机制和团队激励，他们更加注重调动人的积极性，甚于考虑企业的长远发展。

但是作为国企出身的创业者们，最大的创业劣势却是放不开自己多年形成的架子，务虚多过务实。

忽视客户的作用。国企经理人重视关系的运作大大多过对客户的重视，他们认为凭借自己的关系积累自然会获得客户，但实际上，创业中的企业最难获得的就是客户，创业期的企业要想存活和发展，就需要找到更多新客户，不断开拓市场，而国企经理人出来创业开发新客户上的方式简单、间接，市场开拓过分依赖过去的人脉积累，不了解究竟什么是客户价值，要为客户创造哪些价值。

思维狭隘。国企经理人出来创业碰到问题首先想到的是人脉资源，加之国企体制复杂，往往会扼杀经理人的开放型思维，因此，创业者的思维会相对狭隘，做事情谨小慎微。

民企经理人

创业最容易成功的是民企背景的经理人，但是最容易快速死掉的也是民企背景的创业者。民企中的经理人无论高层还是中层，他创业的渴望更高。

先天创业素质。这是民企背景创业者们的最大优势。民企由于先天资源不足，对于经理人的束缚相对较少，机制灵活，企业内部本身就是一个竞争激烈的市场，所有决策切切实实都是从企业利益最大化出发。因此民企背景的创业者们在决策上更为灵活，思路更开放，这对处在创业初期的企业而言非常重要。

对中国市场消费者的了解非常高。民企背景的创业者对中国本土消费者的了解认知非常强，对客户极端重视，客户导向要好于国企和外企背景的创业者。

心理素质好。创业者成功的最重要的条件之一就是过硬的心理素质，抗挫折能力强。创业就是在没希望之中找到希望。而民企出身的创业者这一点要明显强于外企和国企背景的创业者。

当然，民企背景的创业者劣势也非常明显。

创业准备不足。民企背景的创业者往往带有很大的赌性特征，其最大的劣势就是对创业环境的准备不足，他不具有外企的管理视野和高端链条，也没有国企的人脉关系，他所具备的只是无数个点状的，同学、亲戚等人脉积累，资源薄弱，创业资本大多来源于自身投入，创业风险较高。

运作不规范。为了抢单子，为了企业生存，民企做事更容易出人意料，不讲规矩。虽然可以随机应变，但也往往留下了诚信问题。

个人英雄主义色彩浓重。外企的成功是凭借组织的成功，国企是凭借政府资源的优势，而民企的成功更大程度上是取决于领导人的素质。老板的素质有多高，企业就有多高。因此民企经理人创业往往会止步于一定阶段。

附文：

成功创业者的个性特征

尽管每位成功者走过的道路不同，他们所从事的行业及所做的项目不同，企业的规模也有差异，但是，从他们身上却能发现许多相同的特质。你想成功吗？对照以下的内容看一看，你拥有其中的哪些个性特征？

1. 敢于冒险，敢于尝试新鲜事物

2. 能够在逆境中坚持不懈、奋斗不止，有极大的韧性，能承受较大的压力

3. 善于学习，悟性极高，有方法、有思路、有创意

4. 对项目有极高的敏感性，善于辨识并快速抓住机会

5. 有优秀的领导力，能够吸引和留住人才与之一起艰苦奋斗

6. 责任心极强，在打工时就具有老板心态，将老板的事当成自己的事

7. 坚定、执着、专注，认准的事就会坚持到底，遇到困难绝不轻易回头

8. 思想积极正面，懂得欣赏别人；广结人脉，社会资源丰富

9. 有极强的团队合作精神，能够高瞻远瞩，凡事从大局出发

10. 重视经验曲线的积累，不断修正错误，有优秀的管理能力附文：

背景各异的经理人如何扬长避短？

外企背景的创业者，在创业初期首要的问题是调整好自己的心态；其次，无论出身于营销还是技术，创业者一定要聘请一个好的销售老总，创业成功核心的关键就是销售，对于习惯于高空操作的外企经理人创业者而言，一定要有一名低空操作能力强的销售人员；第三，要总结创业规律、市场规律和人的规律，不要仅仅停留在外企靠沟通就可以解决一切问题的人力资源管理理念上。

对于国企背景的创业者来说，一定要用执行力比较强的人，依靠用人来弥补自己执行力的不足，把事情做实；要学会改变自己的习惯，消除身上的官僚习性，了解客户的真正需求；另外，要有变革自己的勇气，改变自己原先对人和对市场、对客户的看法，树立服务意识。

民企背景的创业者，要重视自己和团队的信誉和声誉，做事情讲究原则和行业游戏规则，不要在获得一个订单的同时，给自己埋下一枚炸弹；其次，要寻找一个好助手，虽然启动企业的时候确实需要个人魅力，但要注意度的把握，注重团队精神，避免后方起火；当然，还需要一个好的财务做好现金流管理，防止民企创业者的赌徒心理。

附文：

技术人员创业需要注意哪些问题？

很多原先在大公司工作的研发技术骨干做了几年，就带领几个核心团队成员出来创业。但是在出来创业前，一定要思考以下几个问题：

1. 这项技术是否有发展前景。不妨在最初阶段找风险投资商来验证一下你的技术有多大价值，如果经得住他们的推敲，一定是市场前景不错的；

2. 股权结构是否合理。技术出身的创业者在组建团队时，要有一个超过51%股权的核心领袖人物，这是为了以后融资或作决定更快打下基础；

3. 创业的团队是否对这项技术抱有绝对的信心，大家优势是否是互补型的，性格是否匹配；

4. 技术人员的特点是创业能否成功的最大因素。技术人员性格相对内向，对技术了解透彻，但是对管理往往不在行，仅凭自己的技术优势想在市场上获得一席之地。但是由于技术的领先在现代社会并不会太长久，因此技术出身的创业者不能只顾低头研发，还需要建立一个市场拓展能力极强的团队，与外部市场和资本保持密切联系。

附文：

商界名家谈创业

郭广昌：既然是一起创业，肯定不是雇佣和被雇佣的关系。所以我觉得，如果不是在股份合作这个层面的话，就不存在一起创业的问题。股份怎么分，这个事情很麻烦，如果怎么分变成一个很大问题的时候，我觉得可能你们之间的默契还有问题。

管理上很多东西就是莫名其妙，没有一个人能教你该怎么做。但有一点是共同的，我觉得你要将心比心，很好地跟你的团队去沟通和合作，这点最重要。

张树新：谈到夫妻创业，我觉得重在公私分明。我跟我先生是合作者，已经太多年了，只不过是他从来不面对电视镜头。1992年下海，我做了一家公司，他做了一家公司，瀛海威是我们两家公司共同投资的，他是瀛海威的总工程师。我们最感谢的是我们有一个团队，这个团队甚至有些人会参与到我们家庭里来，说这事她不对，这事他不对，然后他们所有人都会说：噢，原来他们永远是两个人，他们回到家才是一对。

俞渝：作为创业者，他的坚韧不拔，用老百姓的一句话来说，可以说是拧，或者是不识相，这个在往前攻碉堡的时候是非常有用的，就是真敢拿脑袋往石头上磕，没有什么我们做不到的事情。但是在发生内部冲突的时候，这样的确会造成非常大的内耗，这种让我们成功的、 坚毅的东西同时也会放大成让我们彼此消耗的一种力量。

严介和：吃亏是福。一个人抛弃个人得失，处处都能吃亏，最终才能创造出人生的种种机遇，从而实现他的目标理想。

创业者的眼光不能太浅，要看到以后的机会。太平洋收购那些国有企业没有任何竞争，可以说是捡回来的，虽然企业的质地不好，但由此我们和政府建立了相当好的关系。

江南春：尽管现在创业者成功的速度越来越快了，但我感觉，以前成功的年龄在40岁左右，现在也应该在30岁以后，再年轻一点，应该还是处于一个遭受挫折的阶段。对创业而言，好的创业团队比创业方案更重要。