所谓虚拟经营，是指企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、行销、设计、财务等功能，但企业内部没有完整的执行这些功能的组织，仅保留企业中最关键的功能，如知识、技术等，而将其它的功能虚拟化。 　　虚拟经营作为一种全新的经营模式，是对传统的企业自给自足生产经营方式的一种革命，是新型的独特的经营模式和管理方式的融合。目前，虚拟经营在国外已十分普遍。据邓百氏公司《1998年全球业务外包研究报告》显示，全球营业额在5000万美元以上的公司当年在虚拟经营上的开支上升了27％，达到了3250亿美元。许多国际知名品牌企业正是通过虚拟经营，创造了辉煌的业绩。如全球最大的运动鞋制造商美国耐克公司，自身并不拥有制鞋的工厂，而全部委托给劳动成本低廉的发展中国家企业代为加工生产，公司只负责产品的设计和市场销售。又如美国的波音公司，作为世界知名的飞机制造公司，其本身只生产座舱和翼尖，其它都是靠虚拟经营来完成的；还有荷兰的飞利浦公司，企业本身并不拥有生产线，主要靠虚拟功能生产，而企业的主要精力则是创造品牌和经营市场。 　　在国内，虚拟经营的理念也逐渐深入人心，为越来越多的企业所重视和采用。温州的美斯特·邦威公司是目前国内成功运用虚拟经营策略的典型企业之一。这家创立于1994年、以生产休闲系列服饰为主的企业，目前已拥有800多个品种、年产销量达300多万件，这样一个颇具规模的，企业走的却是外包加工的路子，即所有产品均不是自己生产，而是外包给广东、江苏等地的20多家企业加工制造，仅此一项就节约了2亿多元的生产基建投资和设备购置费用。在销售上，公司也主要采取了特许连锁经营的方式。 　　纵观虚拟经营全过程，其具有如下几个方面的特点： 　　首先是节约资源。企业实施虚拟经营时，由于仅保留最关键的功能，而将其它的功能虚拟化。一方面，可以借助外部的人力资源，来弥补自身智力资源的不足，另一方面，可以把有限的资源集中在附加值高的功能上，从而避免出现企业的部分功能弱化而影响其快速发展。 　　其次是协同竞争。在一个虚拟组织中，组织成员之间是一种动态组合的关系，虽然也有竞争，但它们更注重于建立一种双赢的合作关系，相互之间以协同竞争为基础，资源和利益共享、风险共担。 　　再次是运作方式高度弹性化。虚拟经营注重的是短期利益，一旦市场发生变化，或者战略目标有所改变，可以通过要解散原有虚拟组织，组成新的虚拟企业，创造新的竞争优势。 　　虚拟经营作为一种新型的高弹性的企业经营模式，对于提高企业的应变能力，促进产品快速扩张，发挥市场竞争优势，具有重要的作用。但是，企业在实施虚拟经营策略时，必须注意处理下述三个方面的问题： 　　一是关键性资源的掌握。企业实施虚拟经营时，不能全部借助外部力量，必须根据自身的具体情况，控制住关键性的资源，如产品的设计、技术开发、销售网络等，以免受制于人。 　　二是核心竞争优势的确立。任何一种虚拟经营策略的实施，都要建立在自身竞争优势的基础上，都要有自己的核心竞争优势。有了这种优势，才会有对资源的整合力量，实施虚拟经营策略也才会有可靠的基础，与虚拟对象的合作才能长期稳定，并能不断吸引新的虚拟对象加入队伍。 　　三是品牌战略的实施。市场竞争的核心在于品牌竞争，企业无论实施何种虚拟经营方式，都要大力实施品牌战略。波音、耐克等企业的成功之道，足以说明这一点。