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    作为一个36岁才踏入美利坚国土、40岁才萌发创业冲动的创业者，朱敏的挑战不仅来自创业与商业本身，还来自――一个中国人有没有可能、如何可能带领一个企业从无到有、由小到大汇入美国商业主流？他会在这个过程中为企业融入什么亚洲特点、中国元素吗？

　　20年前，人们还不怎么将世界连成一片去思考问题，容易将自己所在的时空认为――“这就是我们所在的世界”。1986年，当时的中国社会对“企业家”这个概念普遍懵懂与疑惑――何谓“企业家”？人们只知道“厂长经理”；1986年，联想成立两年，如今被视为中国企业界“教父级”人物的柳传志带领一小群科研所知识分子开始与商业生涩地对话与触摸。

　　可是关于中国人的商业与创业，还有另一个1986，另一个二十年。

　　那就是，当一小撮中国人以本土创业的方式开始构筑自己的商业世界，那些改革开放后第一拨远赴重洋的中国留学生从一个摒弃与压抑商业多年的国度一头扎入其商业体系业已相对完善与成熟的社会，经过头几年的“文化冲击”(culture shock)，有的人在异国找到、掌握了在当地创建商业的切入点与路径。

　　这期封面故事要向你讲述的朱敏和他创立的网讯，是其中令人瞩目的代表。1986年，是朱敏萌生在硅谷创业念头的年份。

　　不用说，这些受过最好教育的中国人创立企业的领域与方式，和早年的海外华商已有了质上的飞跃与区别；不用说，这批中国人以及他们创立的企业集中在――美国硅谷。

　　在整个八九十年代，那是一个和中国本土截然不同的商业世界，从语言到隐藏在语言背后的思维方式，从企业长大的路径到支撑这条路径的社会体系。1940年代出生的朱敏和柳传志同属一代人，却在不同的商业环境下迎击着不同的商业课题。当柳传志尽心竭力地为联想改制设计“拐大弯”的路线时，朱敏最担心的是自己这么一家小公司怎么才能在ibm、微软的巨人身影下近距离存活；当“联想”品牌成为联想人矢志不渝的追求与生命线，朱敏从创业伊始便清楚知道自己办公司的目的是要把它做好然后卖掉――这是绝大多数硅谷公司的路线图；当柳传志和倪光南进行着中国式的、所谓“企业家与技术家”的缠绵博弈，朱敏和其他华裔创始人一样，直接面临着着外族、移民创业家的重重“天花板”：在那个年代，vc肯不肯把钱投给一个中国创业者？公司上市后，董事会是否还有信心、愿意让一个华人继续在董事长或者ceo的位子上呆下去？

　　作为一个36岁才踏入美利坚国土、40岁才萌发创业冲动的创业者，朱敏的挑战不仅来自创业与商业本身，还来自――他是一个受中国文化与教育熏染成长的外来者，一个中国人有没有可能、如何可能带领一个企业从无到有、由小到大汇入美国商业主流？他会在这个过程中为企业融入什么亚洲特点、中国元素吗？

　　长期以来，国内商业媒体忽略了对朱敏们的关注与讲述，是因为朱敏与网讯们的故事湮没于硅谷成千上万个类似的创业故事中，是因为他们的成长与显著突出需要时间，是因为那个世界和我们这个世界并没有真正发生关系。

　　而现在，把他们推向本土读者视野的时点到了。

　　我们可以看到，最近几年来，中国大陆背景出身的创业者在硅谷创办的企业陆续结出硕果，前所未有，要么上市后企业达到十几亿甚至几十亿美元市值（如陈宏创办的gric），要么以几十亿美元的价格卖给世界级公司（邓锋创办的netscreen在2004年卖出40亿美元，朱敏创办的网讯在2007年以32亿美元卖出），如仅以数值衡量，这些收购案的量级轻易超过联想收购ibm pc部门（17.5亿美元）。

　　更重要的是，将企业上完市、或者卖掉企业后，这批人开始前前后后地回到中国，以不同的方式与切入点启动他们人生中的第二轮创业。和数年前以张朝阳为代表的海归留学生创业者不同，朱敏、陈宏等人归来时是已经在海外创业成功的企业家。他们背后的资源、对本土商业的影响，起码从起点上就比前些年的海归留学生高出许多。

　　去国已久、中国巨变，此番归来，他们势必经历又一次culture shock，他们在中国的再创业，不可能人人一帆风顺、一击而中。

　　不同的是，这个世界和那个世界已不似20年前那般割裂，两个世界的相互张望、交流与了解更加频繁、深入。无论是工作语言还是思想观念，无论是技术起点还是资本平台，此“世界”与彼“世界”都在日益紧密地结成一片。硅谷的资本、技术与商业模式如水银泄地般铺向以色列、台湾新竹、上海、管理软件企业吸引了1000万美元。

　　朱敏计划在所投资的每个领域招揽到朱磊这样的人才，兼并整合他们所熟悉行业的小公司。目前他已悄悄组织了一支由本土企业家组成的合伙人队伍，包括方正电子前总裁任伟泉、tcl前首席运营官袁信诚，据说还有数位神秘低调的业界高手。这些合伙人多数来自上市公司，是“当家不做主”的二把手，加入赛伯乐后，待遇都大大降低，坐普通机舱，住300元一晚的酒店，没有配车，朱敏吸引他们的是平等的地位和产业梦想。

　　这很容易让人想起同样从硅谷归来的陈宏的投资手法。卖掉公司归国之后，陈宏组建汉能投资集团，曾与idg一起收购了框架传媒43%的股权。汉能合伙人谭智做了框架董事长，在几个月时间内，框架组合八家各地同类公司，把市场占有率提高数倍，之后以1.83亿美元卖给了分众传媒。

　　但是，赛伯乐并不想在产业整合完成后就如同汉能一样变身为财务顾问，朱敏希望将所投资公司的渠道和服务输送到海外，首席执行官：ceo.icxo.com不一定通过退出获得回报。例如在中国制造假肢的费用远低于发达国家，如果将假肢与红杉树这样的信息平台结合起来，完全可以发展成全球连锁。首先利用三维成型将所需假肢的数据传过来，中国这边的加工团队根据要求定制好之后送过去再卖给消费者，减少了若干环节。朱认为很多传统产业都可以通过这种方式实现国际化。

　　显而易见，他在信息协同互动领域浸润了16年，下一个目标将是实现线上与线下的结合，这需要朱的团队具备四种特点：一流的企业运营经验；最好的it平台；全球资源；资本运作能力。

　　这听来是个过于宏大的计划，但当年他创建网讯时，就有同行嘲笑他在试图“把海洋加热”，十年之后，他跑去告诉那位同行：海洋真的热起来了。