上文我们把干股到底是什么基本讲清楚了，也举例分析了干股的特性。干股实质就是分红权，没有决策权。因此它显示出较为强烈的激励性，但弊端也非常明显，就是约束性（激励对象跟公司的绑定）比较弱。公司好的时候大家一起富贵，但一旦发生困难，往往干股变成一张废纸，大家各自鸟兽散走，员工跳槽、老板跳楼。

那么干股这种激励手段还要不要用？怎么用？给谁用？我们今天来解决这个问题。

1.干股运用的“两个特定”原则

干股在特定阶段、针对特定的对象，还是非常有用的。这里面的两个特定，非常重要，请大家记住。

特定阶段：一般来说就是公司的初创期。

初创期大家缺什么？——什么都缺。缺钱，缺人，缺资源，缺渠道。缺这么多东西拿什么来换呢，只能拿股权来换！这个时候你不拿股权出来，你真的没别的东西。虽然股权是个好东西，但舍不得孩子套不着狼，只要方式方法正确，我们还有一句古话叫“抛砖引玉”，还是划得来的。所以在初创期这个特定的阶段，用干股比较合适。

而且干股只是把分红权让出去了，并没有把公司的实际控制权让出去，你还是可以对公司的经营发展做出决策、不会受到股权被分配稀释以后的限制，所以还是比较划算的。真正发展到了后期，如果公司发展状况比较好，一部分的干股可以通过各种方式回购回来，或者也可以干股转换成实股，这为后续的融资、扩股、搞股权激励都留下了充分的空间。

最后因为干股手续比较简单，所以实施成本也比较低。既不用担心工商登记以后再清退这些小股东会比较麻烦，也不用担心需要支付太高的律师费这些手续成本。所以也比较适合公司前期的发展阶段。

特定对象：两种人可以用干股。

一种是那些并不参与公司经营管理、单纯为公司带资源的人。比如销售渠道、比如一些特殊的准入资格，这些人往往都有自己的主业，或者基于身份等等原因不方便工商登记直接持有公司的股权。但是他们手上的资源对公司前期发展非常关键，因此只能用干股来绑定他们，让他们有动力把资源倾斜给我们。

但是对于纯粹的财务投资者，我不建议用干股来进行绑定，或者尽量少用干股。凡是能用债权融资的、尽量不要用股权融资。现在有一种说法，股权融资相当于借钱还不用还钱，债权融资还要还钱呢，干嘛不用股权融资？我说你如果抱着这样的想法来创业，你还是别干了。你的股权现在值1块钱，你怎么知道3年后值不值30块钱？你现在把你手上的股权1块钱卖掉了，以后30块钱的时候你没股权可卖了。如果一个人创业没有这样的决心信心，你就想着融资时候的那点本金和利息，你怎么可能成功？所以还是别干了。

所以股权是非常重要的，千万不能随便给出去。干股虽然只是分红权，但分红权决定了收益，收益决定着积极性，积极性决定了你到底会不会全力以赴干好这个公司。因此就算是干股，也要控制总量、控制对象，不能到最后干股收益都归别人了，你白干，这种情况投资人也不会认同。纯财务投资者能债权融资的，就不要用干股去分。我们尽量掌握这样一个原则：只用干股去交换那些具有稀缺性的、不可替代的资源。

第二种是那些核心经营管理团队。在公司创业初期，人才非常的关键，所以很多成功的创业者复盘说自己创业的时候最多的时间和最多的经历是花费在找人上面的。团队就是一切，风投投资的时候实际上也只看两条：一是业务逻辑，二是人员团队。团队甚至比业务逻辑更重要，因为业务会随着市场环境变化不断调整优化，但是人要是不对，啥都干不成。那么怎么能够绑住这些人才？只能用干股。你说我用钱，除非你像王思聪一样设定一个小目标的同时背后有王健林这样一棵大树可以随便花，不然一个创业公司可以开出来的薪资肯定是不如一家头部企业来得高的。用钱根本没办法锁定人才。用感情、用愿景？这一套对我们这些六零后、七零后可能还有点用，拿来对付九零后、零零后基本无效。这个话题我以后专章开一个话题来讨论，讲讲4G后时代的新一代如何应对年轻人的职场需求。所以对核心团队只能用干股，团队也是稀缺的、不可替代的资源，符合我们干股运用的原则。

2.干股分配原则

最后是给多少？这个实际上要具体问题具体分析，但我这里提示几个原则：

1.按照贡献度、资源稀缺度的比例来确定，甚至可以设置不同的层级，拉开干股的差异；

2.不要太少（显得不诚恳，没意义），也不要太多（最后自己啥都不剩，也没动力干下去了）。实际控制人分配完成后的剩余比例不要低于70%；

3.不要一次性给完，可以分两次或者三次给出去。

那这样就完事儿了么？没有，因为以上只解决了激励的问题，还没有解决约束的问题。任何一种股权激励，都是激励 约束并行，才能最终实现激励效果。所以我们还有第三篇，敬请期待。