年初,年轻的外企白领们在思忖着：趁老板兴冲冲地去度假前，该和他/她说点什么。民企员工们各自盘算着自己该拿到多少年终奖，担心老板会不会突然心情不好。


　　越来越多的国有企业恢复了活力，留住和吸引了优秀的年轻人,2002年末的年轻人思考更多的是个人的职业生涯发展。


　　“跳槽”已是一个恒久的话题。同时，随着市场中更多的理性，更少的荒芜金矿，一夜暴富的事虽还是茶余饭后的谈资，但人们更津津乐道的，是扎扎实实的创业故事和平凡真切的职业发展。另一方面，无论是土生土长的精英，还是陆续归来的“海归”，看好的都是中国市场的蓬勃机会，信奉的都是职业生涯的长远发展。所以，一时的功过得失、薪酬加减，固然需要讨个说法，但更重要的是要清醒地总结过去的一年，谋求和争取来年的大发展。


　　无论中西方，很早都认识到人才的竞争是市场竞争的核心；但落实到管理科学和管理实务中，西方领先许多。在中国的跨国公司，基本都会沿用其全球的管理规范。其中，员工职业生涯发展，是西方企业吸引员工的重要筹码，也是企业文化的有机内容和企业发展的重要一环。一个大学毕业生在进入公司第一天，除了会收到热情洋溢的欢迎信，还会在员工手册或入职培训中获悉在此公司的职业生涯发展轨迹，看到自己未来若干年的努力方向。


　　与员工的职业生涯设计相对应，对员工个人的技能要求和员工个人发展年度评估也是实现员工个人职业发展的重要内容。同时，“导师”制度、个人发展计划、员工培训计划等等，也都是辅助实现员工个人职业发展目标的有效手段。


　　近年来，开放和竞争使得部分国内企业的管理水平显著提高。但国内企业的管理，无论国企、民企，更多地停留在“人治”的状态，还不能将企业的科学管理制度化、规范化；对于企业管理的最高层次———企业文化管理，还只是或多或少地谈及，抑或是将其概念简单化，还不能也不可能实质性地将企业文化应用于企业的全面管理。


　　于是，与企业文化密切相关的员工职业发展就不乏一些虚空的成分，至少是未经多少实践检验，尚不完备。另一方面，传统国企的保守僵化、新兴


　　民企的八面玲珑，加之难以言传的中国商业文化，中国企业中的员工职业发展将不会完全沿循西方企业的模式。不言而喻———中国特色。


　　外企发展途径：苦熬


　　外企无论在国内国外，只要是稍成规模的，沿用的都是相同的绩效考评制度，相对简单。临近年底，往往是一轮轮的业绩评估，双向交流。每个人都有机会向老板悉数个人的丰功伟绩，粉饰一下大大小小的过失，同时总结个人的发展，提出对公司的个人发展要求。理想情况下，这一过程是公平的，发展机会是均等的。关键在于真正了解自己，懂得如何把握自己，这不容易。“知人难，知己更难”。沟通能力这时也派上用场，特别如果老板是老外的话。表功变成吹牛，诿过弄得越抹越黑，略表忠心让人觉得在溜须拍马，时有发生，屡见不鲜。另外，这时候工资一般是没机会谈的，除非你理由确凿，义愤填膺，当然还要审时度势；再就是有公司挖你，你想另谋高就。


　　外企中一般而言，坐直升飞机，30出头就成了大公司总裁的美事一般没有，除非你是公司的大股东。但是在外企中，尤其是有相当规模的企业比如财富500名的公司，新加入公司的员工很有可能进入所谓的FastTrack(快速道)，在FastTrack的员工有机会在各个不同的部门得到锻炼，如果一切顺利而且表现优越，那么其中的优秀人才很有可能在40出头的时候得以成为公司资深管理层的一员。最有名的当然是GE的JeffImmelt，40出头就成了GE的首席执行官。


　　民企发展途径：沟通


　　在民企，年终的气氛其实与外企没什么本质区别，无非是少一些透明，要求你多一些人际敏感度，特别是对老板。


　　相对于外企中按部就班的发展，民企及少数国企中其实有更多的跳跃性的发展机会，很有诱惑力。年终，多是老板运筹帷幄，物色人选的时候。有少量国企和民企的老板们，在评估员工的过程中，带了很多的个人意见，而不太注重系统化的评估。


　　翻开报纸，时不时就可以看到很多新任命的大公司的总裁们，照国际标准而言，履历和年龄都轻得有些让人难以置信。其中的绝大多数，当然是因为有了极好的机会能力和决策者有经常沟通。和老板做好沟通，通过个人信任以达到职业晋升的目的，也是一个从达尔文理论来说最合理最有效的方法。


　　因为人的因素在国企民企中占了如此重要的地位，年终谈判工资的时候，国企民企的员工其实有更大的空间可以争取提薪和升职。