嘉宾·吴亦兵 潘杰客 凌志军
吴亦兵：哈佛大学博士，麦肯锡咨询顾问公司中国区副总裁。
潘杰客：哈佛大学MBA，原德国奥迪公司亚太部首席顾问，中国区销售总监，现为清华大学技术创新战略与管理研究中心教授。
凌志军：人民日报社主任编辑。
中国人才越来越多了，以致有了专门的"人才报道"，"一流人才、二流人才的说法"，这是中国人才环境改善的结果；反过来，蔚为气势的人才又开始努力优化着我们的人才环境。外国企业也不是人才的梦里天堂，但几百年的发展，它的环境已越来越贴近科学与人性。
对人才的尊重，归根到底是对"人"的尊重，生命之间的尊与敬是最重要的。
真正优秀的环境是什么
记者（以下简称记）：各位给外企的人才环境打多少分？
潘杰客（以下简称潘）：这里也许有几个概念需要澄清一下。外企指的是哪些？因为它们的人才环境会有很大的区别。比如中方控股的合资企业算不算？外国公司或企业在中国设立的办事处或分公司也许是一般意义上的外企公司。那么外国公司在他们本国的公司总部或总厂，这些企业算不算呢？另一个概念是人才指的是哪些？办事处里的中方雇员？外方雇员中的中国人？合资企业里中方的员工？还是外企中的外国人员？再一个概念是地理问题，因为人才环境虽然与企业内部的机制有着十分密切的关系，然而地理环境不同，他们的运作方式及结果也有着明显的区别。但是如果允许我们用非常综合的方式笼统地为外企人才环境打分的话，我的感受是：总的说来外企环境明显地优于国企。
吴亦兵（以下简称吴）：我的经验是从我接触的客户得来的，各个公司差异很大，从100分到40分的都有，但总体要比国企的人才环境好。不同公司调节手段不同，有的是靠薪酬，如投资银行拿钱多；有的是靠升迁机会；还有的靠企业文化。我们曾调查过美国前200名的公司，他们都有许多共同点，如员工对公司的使命、前景都非常清楚；业绩好坏反馈非常透明。拿麦肯锡来说，我给它打90分，因为作为咨询公司，它尤其注重人才。从上面所说的三点来看，它更注重企业文化，从成长机会来说，员工必须在2年内晋升到下一个职位，否则就被淘汰。我们还非常注重全球是一个统一的公司，不论是在美国，还是在中国，其业务都有全球队伍来支持。靠人才取胜的还有思科等，在任何一个行业都有非常优秀的例子。
凌志军（以下简称凌）：我的感觉是不能一概而论，国企也有做得很好的，但外企平均值要高。为什么国企低于外企，问题不在企业内部，而在企业之外。确切地给国企人才环境打分，平均是不及格的。但并不能完全怪国企。
记：微软的人才环境如何？
凌：我认为它总体是相当好的。优秀的外企人才环境各不相同，但最基本的东西是一致的。外企真正优秀的东西，我认为不是工资高，首先是它能给人提出一个有挑战性的问题，优秀的人才必须面对优秀的问题才能表现出他的优秀。中国的企业往往是提不出一流的问题，这样一流的人才也会变成三流的人。微软在美国从自己的一个对手那里把李开复找来，如果让他做一个平稳的管理人员，就不具有挑战性；而派到中国开创一个新的事业，他就非常激动。现在的竞争是非常激烈的，优秀的人才会关注我今年能适应，未来三年我是不是还能适应这个领域的新发展。这个企业一定要能给他这种压力和挑战。
潘：我以为一个优秀的企业给它的雇员压力，为其创造挑战的机会是培养和产生优秀人才的一种方式。通过这种方式将企业内存在的所谓二流、三流人才变成一流人才。比如说，我有几个很好的朋友，他们都不是从名牌大学毕业的高材生，工作经历也并不显赫，但都在美国的微软总部工作。半年之后当我去找他们聊天时，竟发现他们提高了许多，自信了许多。优秀企业产生优秀人才的另一种方式是直接吸收。记得1997年我到德国奥迪公司工作了刚三个月，公司人事部便派我回美国，到哈佛大学招纳人才。招才的标准基本上是软性的，没什么硬框框。比如我通常对参加面谈的人问几个问题：你到公司来后能为公司作出什么贡献？公司能为你做什么？你个人事业的发展是否正好符合公司的人才培养目标及方向？
凌：要留住优秀的人才，还要给他最优秀的支持。资金、道义，解决困难。我到过许多优秀的企业，常常能看到这种情况，老板并不是问员工你今天为什么不来呀，而是问你需要我帮你什么。老板问优秀的人才并不是问你在做什么，而是说我能为你做什么。第三点就是你做得好，我就给你最优厚的回报。在国内，我们是以资历为核心的，而不是业绩。
吴：但现在在改变。
凌：问题的要害就在于这项改革要改变利益的格局。回报制度必须与业绩联系起来。另外还要允许失败。在国内允许你做一流的事情，但不允许你失败。国外企业允许你失败，但不允许你不做。老板要有能力与魄力让你的手下做你的老板。
吴：国企现在最需要做的，或者最大的挑战，是薪酬的问题。现在探讨的很多也是如何突破的问题，如期权呀，薪酬总数呀；总薪酬与总成本的比例还是很低的，平均主义还是很严重。我们公司最高领导层与最低员工的差别是3-5倍，而美国这个数字是35-40倍，这个也是优秀人才流失的原因。如果要解决这个问题就必须做到按照业绩进行薪酬分配，这也是提供支持的一个很重要的方面，也是国企应该做好的。另一方面，从机会上来说，要做到能上能下，这是一个市场化的原则。在中国往往能上不能下，因此建立淘汰机制，同创造机会同样重要。
潘：淘汰机制也许可以采用中国话来概述，叫做动之以情，晓之以理。欧美的许多公司实际在操作上也是这样的方式。当公司上级准备提升一个人时，通常是在考察之后动之以情，用鼓励和激励的方式将其提升；而在所谓该提升又不提升时，则晓之以理，让这个雇员比较清醒地认识到他的工作并没有做好。不过在欧洲许多国家，原则上并不存在能上能下的问题，在职务的称呼上可能会有变化，但其薪金一般而言维持原状，叫做"能上能平"吧。但是即使是在外国企业中，每当这种状况存在时，内耗也是相当严重的。特别是在西欧那些机制中存在着"洋铁饭碗"的国家和企业中尤其严重，人际关系、企业内部的"小阶级斗争"、"跟人跟线"的状况有时表现得也相当激烈。这从另一个方面说明问题，只要这个饭碗一旦变成"铁"的，不管是土制的还是洋制的，人才环境的良性运作都受到挑战。
市场化的结果是什么
潘：麦肯锡是个非常独特的例子，全球统一工资，全球统一职位，包括许多外企都做不到。那么比较一汽大众又怎么样呢？恐怕在长春很难找到几个人能够说一汽大众的人才环境不好。然而像所有的合资企业一样，一汽大众目前肯定无法解决企业内部中、外方员工工资统一的问题。当然，我们都清楚，麦肯锡世界各地的办事处或分公司都不是合资性质，所以一切都可以在内部统一起来。可是，中外雇员之间，天性就会互相比较。而比较之结果则通常会给合资企业的中方雇员带来一系列的心理不平衡。所以合资公司的企业文化是一个很难解决的问题。中方员工的薪金一日不与外方靠近，中外方员工之间的矛盾则无法从根本上弥合。
吴：我想插一句，我之所以说麦肯锡好，不是作宣传（笑）。从根本上讲，我们是相信市场经济，一汽大众之所以吸引人才、有那么大优势，是因为它在长春，如果全球化就不一样了，为什么WTO会带来这么大的挑战？你就不能在长春比了，你可能要跟奔驰这样的企业比。
凌：这个概念很重要，商品的市场化，我们已经做了很多舆论。商品壁垒已经打开，人才市场化不是一个区域，而是全世界，这个观念应该深入人心。微软员工有35000人，在美国有18000人，我在他们的职工食堂吃饭，最强烈的感受就是多元，各种肤色的都有。
潘：人往高处走。日本最优秀的人才在哪儿？留在日本本国的大型企业，如索尼、松下；美国最优秀的人才在哪儿？留在美国的大公司、各大办事处，或者说去东京、巴黎、伦敦。如果到第三世界国家，通常要找一年，才能找到。他们一个刚毕业的学生，派到中国可能就当专家来用。所以合资企业的中方在参与任用外方雇员时，应当特别谨慎，并不是蓝眼睛、大鼻子就一定是好的。他们当中有不少是滥竽充数的，尤其是发达国家的大企业派往发展中国家的某些雇员，有时因为很难将其企业中优秀的人才派往"贫困"地区，人事部门通常是饥不择食，抓住一个就派送一个。实在找不到人时，干脆就到社会上临时去招，然后培训一二个月再派往中国。试想，这样素质的外方人员，怎么可能使中方的很多优秀人才服气？
凌：人才的外部环境，这不是企业自己的问题。
潘：有可能不是它的主要问题，比如在欧洲大多数雇员也在考虑怎么往上爬，与国内不同的是，不好爬了，可以换。把本职工作放在第二位，拉帮结派放在第一位。这种现象在欧美公司也普遍存在。社会就是这个样，我的德国同事也这样告诉我，"天下乌鸦一般黑"。问题区别在于面对乌鸦你有选择的自由。
凌：那么老板选择人，是以点头哈腰为标准，还是以业绩？
潘：这肯定是几方面都有。现在西方很讲团队精神，领导对外人介绍自己的下属时，不说是下属，说是同事，这是企业内部政治的东西。其实普天之下，人同此心，心同此情，每一层管理者都希望下级能够服从、尊重上级，把面子给足。
凌：你说的是。权力与智慧本不是对立的东西，一个真正优秀的人和一个愚蠢的人掌握权力会很不一样，优秀的人靠优秀生存，而一个愚蠢的人掌握权力就放大了愚蠢。一个优秀的老板还是要找一个业绩好的人，尽管常常让他不愉快。我并不是主张无政府主义，但好的社会机制要把两者结合起来。美国人的处世方式往往是合作不愉快，不是你走，就是我走；在中国一个员工骂自己的老板，美国人就很奇怪，你为什么不走呢？他不明白，是走不了。所以就是无休止的勾心斗角。
需要修正的问题是什么
凌：微软有个很奇怪的制度，鼓励他的员工推荐他的亲朋好友进公司，你如果能推荐你的老板，会奖更多的钱。但微软一个员工也不敢胡来，除了严格的面试，美国人很注重个人信誉。
潘：在欧美的很多公司也是这样。比如说奥迪公司，他们非常乐意将优秀雇员的亲朋好友拉入公司里来。理由很简单：如果你是优秀的，你找来的人应该跟你差不多。还有一个理由，通常优秀的雇员对公司的忠诚度相对而言要高些。所以你若为公司拉入亲朋好友，证明了你对公司的热爱并扩展你的忠诚度。所以说，举贤不避亲是个好政策，但需要一个好制度来规范。
凌：企业人才的进出不仅是正常的，而是必须的，应该该进的进，该出的出，而不好的企业相反，优秀的人拼命的跳槽，而不优秀的人却留着。
潘：在欧洲、美国和世界上许多国家的企业都会有各种各样的问题，但总体较好，因为他们都发展几百年了，而我们才刚刚开始。你在欧洲和美国很少看到如此大张旗鼓的谈人才问题的现象，除了专业类的媒体。如果整个大环境不好，要重视人才也做不到。人才机制也不是一蹴而就，是和国情相符的，一下子把人才市场打开，那人一下子就没有了。
凌：我们的媒体与其老讲"筑巢引凤"，不如呼吁改变整个人才环境。
记：现在的外企人才环境方面存在的问题是什么？
潘：我以为是东西文化交流和沟通的问题。尤其是在合资企业中，中外员工直接碰撞，我发现那些沟通的比较好的工作人员并不一定是翻译或是懂外语的人，而是他们工作认真、负责，自尊、自爱、自信，把狭隘的民族主义放在一边，将对方，不管是中方还是外方，都看成是一个普通的人，然后真诚地去沟通。
记：这里面有没有中国人性格与西方人性格的问题？
凌：中国人性格最大的问题就是不直截了当。中国人努力是很好的，但老喜欢绕圈子。
潘：在一个系统里，不能挪窝，直接表达，就更伤人了。但在外企里，不应该有这种现象发生。
记：所以说良好的人才气氛的形成，除了人才环境的改善，还有人才本身的自我突破。
凌：这属于一代人的问题，四五十岁的人已经很难改变了，但在更年轻的人身上，直截了当是很自然的事。
记：请作一个总结发言。
凌：我就希望在新世纪，中国能成为所有资源都追随着人才、追随着智慧的地方。
潘：一个人才自身的内心素质、内心修养是最重要的，如果环境条件不到位的话，也可以在某种程度上自我创造。
