谁说并购能为经理人带来更多发展机会？现如今这种机会被称作“价值否定”或者“离职”噩梦更为适合！

　　全球第一女CEO卡莉？菲奥莉娜终于动手了，包括惠普公司销售总监在内的三名官员被解除了职务，并且将在近期内对惠普的管理层再进行一次调整。这是在2004年10月下旬，惠普在完成对康柏公司收购三年多时间中，除并购之初的大裁员外最激烈的一次高层人事举动。卡莉本指望通过并购提升公司业绩，结果事与愿违，惠普公司企业服务器和存储集团出现了一系列运营失误，使惠普公司损失了近10亿美元的销售额，与此有关的惠普高层自然难辞其咎。

　　谁说并购能为经理人带来更多发展机会？现如今这种机会被称作“价值否定”或者“离职”噩梦更为适合！

　　并购最早是惠普们这种跨国大公司的专利，而当前无论是国际还是国内，并购潮已经席卷而至。据香港《大公报》报道，在中国成为环球资金流入最多的国家之际，另一股资金洪流已经形成，随时破堤而出，就是由中国倒流到世界各地。这些资金流的目标就是并购，没有比并购更快的发展方式了。

　　企业并购意味着资源的整合，要求经理人要更快速地适应变化，更高效地创造业绩，实现1＋1＞2.看上去是符合常理的要求，做到却不是一朝一夕的事情。战略的决策和执行、文化的融合度等等都会成为业绩的拦路虎，稍有不慎，噩梦由此产生。惠普经理人的遭遇即是例证，只不过他们的噩梦发作时间稍长而已。

　　业绩是万恶之源

　　并购是企业成长的一种方式，这种方式可以迅速提升企业价值，实现企业发展目标。如果并购不能带来业绩，这个并购还有什么意义？而带来业绩的是掌握企业经营主导权的经理人。

　　惠普此次人事地震不直接因并购而起，追本溯源却是因并购而生。自惠普并购康柏之日起，无论是惠普的老臣还是康柏的旧部，即使在大裁员时得以在惠普幸存，而并购后的整合动荡和高层不断追加的期望值，使业绩导向成为衡量经理人价值的最重砝码，没有了业绩作为靠山，任你资历再老，过往业绩再优，“对不起，我们给过你时间，现在已经等不起了！”

　　回想起2002年初汉普高层管理人员和大批咨询师离职，源于并购后的业绩不良导致收购汉普的联想裁掉了汉普的SCM、CRM事业部。这样的结果，让人连反抗的余地都没有：部门都撤掉了，留你何用！

　　业绩原本就是造成经理人职业挫败的万恶之源，在并购中幸存下来、夹缝求生的经理人更是尽得其真义。

　　战略幌子下的牺牲品

　　战略让经理人走开——没有一位经理人愿意尝试并购后的留任系数，或者说是拿自己的职业生涯去冒险。在并购中，经理人进退的尺度显得异乎寻常的保守。

　　案例一 2004年9月8日，卓越副总裁陈小红离职，这一天是亚马逊对卓越网并购完成日。陈小红离职之前，卓越网高层已经开始在内部进行未来战略调整计划的讨论，该计划不仅涉及卓越网未来发展，更是亚马逊在中国未来5年的发展战略。除了陈小红，卓越网原市场部骨干张栋伟等人也已经离开。

　　案例二 2004年7月，中国网通刚就收购香港电讯盈科有限公司（电讯盈科）的核心电话业务进行谈判，电讯盈科公司首席营运长兼董事Mike Butcher就已经接到通知，他的辞职将于2004年年底起生效。Butcher是电讯盈科在英国开展无线宽带新业务的领军人物，对于自己吃不准的收购战略，提前走人是上策。

　　案例三 2003年12月，搜狐公司CFO兼高级副总裁柏立卓（Derek Palaschuk）提出辞职申请。起因是2003年11月中旬，搜狐公司相继斥资2050万美元和1600万美元收购网络游戏网站17173.com和地产网站focus.cn.这两宗收购价格明显过高，这是执行保守型财务策略的柏立卓所不能接纳的，战略方向背离只有走人。

　　并购企业的经理人离职是常态，不离职是例外。据美国博思艾伦咨询管理公司发布的一项报告称，2003年全球2500家最大企业中，有9.5%更换了CEO，只有3%的企业解雇其CEO，其余则是CEO自愿退休或是其公司被收购。因为并购的成败往往取决于双方人力资源的整合，这种整合就是“取其精华，去其糟粕”。这种“清洗糟粕”的举动往往使某些经理人怕成为战略的牺牲品，而找个借口走人。

　　没有什么比战略更好的借口了，因为战略的完美执行才能实现并购的价值，阻碍战略执行的所有人和事物都没有存在的借口。遭遇并购让经理人们的命运不再掌握在自己手中，所以在战略幌子的掩护下，哪怕不情愿，多数经理人还是选择了立刻逃亡。

　　况且在某种范围内的走人也颇合收购方的胃口：所谓“一朝天子一朝臣”，与其吃不准一个前任老板留下的干将，不如用自己的人更为简单。

　　文化是道难逾越的坎

　　所谓文化就是一种做事方式和价值实现的方式，并购后企业文化和管理风格的冲突是整合面临的最大困难。经理人过不了文化这道坎，只有死路一条。

　　案例一 欧莱雅在2003年底完成对“小护士”的收购后，除了“小护士”的老板李志达外，原班经理人马都被欧莱雅接手，外企文化和本土品牌管理人员的融合成了一道最大的题目。即使欧莱雅方面只是派出了陆晓明和几个技术人员进入“小护士”，但把办公室从深圳搬到上海欧莱雅（中国）总部的“小护士”经理人，即使开了无数的会，做了大量的沟通，还是有人根本不理解那个名叫“盖保罗”的意大利老板的想法，也想不通他们的直接上司陆晓明为什么要以牺牲业绩为代价，把原先好好的“小护士”销售渠道重新进行建设。

　　“小护士”原先的营销总经理杨某是对并购反应最剧烈的经理人，因为文化关难以逾越导致了业绩上的差强人意后，经过挣扎，留下一封伤感的离职信，作别了欧莱雅。

　　案例二 “随着8月19日副总裁陈建豪的离职，雅虎中国的前任高层几乎走了个精光。周鸿祎就任总裁的半年来，在原雅虎任职的市场、内容、业务拓展、法务、财务、邮件、技术等部门的负责人都相继离开。硕果仅存的唯搜索事业部总经理、一向温顺随和的张谦。”雅虎并购3721后，雅虎中国老臣们的遭遇就如媒体所提到的一样，几乎被3721全面“清洗”。雅虎对于周鸿祎3721的收购，是典型的反客为主并购案例，因为被清洗掉的都是收购方的经理人。“侯门一入深似海，从此萧郎是路人”，原本应该是周鸿祎来谈的体会，结果轮到了陈建豪等雅虎老臣子身上。因为并购协议中，周鸿祎将担任雅虎中国的一把手，雅虎中国的文化也就要服从3721的文化。而3721文化是一种创业型文化，“为达目的不择手段”，“要快、不怕犯错误”，管理细节上的崇尚加班更是完全不同于雅虎的朝九晚五的外企文化。在外企流水线上一路走来的陈建豪们则一贯按规则办事、小心求证，原本冀望于经过磨合后能接纳周鸿祎的3721文化，结果证明只是浪费时间而已。

　　以上几条仅是经理人在企业发生并购时的主要噩梦。其实并购是企业的转型阵痛之一，经理人最大的噩梦不是转型阵痛，而是不知道哪天清晨来到公司上班，被告知自己的公司已经被并购，或者并购了别的公司，而自己根本没有做好准备。所以，从现在开始为被并购和并购做好准备，别让噩梦上身。

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