壹、前言
　　
    在传统的人事制度下，人员晋升是以升至主管职位为最终目的。而主管的职位，由小至大，大约有班长、股长、（副）课长、（副）经理、厂长、协理、副总经理、总经理等。在大家都向管理职迈进的想法下，因企业规模无法提供相对管理职缺，遂造成升迁管道阻塞，进而产生工作士气低落的情形。
　　
    在目前一片「企业再生工程」的讨论中，如何让企业组织活性化，使员工充满活力，受到相当的重视，因此人事制度的变革，也变成再生工程中的一项改革重点。
　　　　　　　　传统的人员晋升想法
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　　　　　　　　　　 总经理
　　　　　　　　　　 ↑
　　　　　　　　　　 副总经理
　　　　　　　　　　 ↑
　　　　　　　　　　 协理
　　　　　　　　　　 ↑
　　　　　　　　　　 经理
　　　　　　　　　　 ↑
　　　　　　　　　　副理(襄理、处长)
　　　　　　　　　　 ↑
　　　　　　　　　　课长或科长
　　　　　　　　　　 ↑
　　　　　　　　　　班长或组长
　　　　　　　　　　 ↑
　　　　　　　　　　职员(作业员)

    贰、管理职与专业职的差异

    一、传统人事制度的背景
　　
    过去企业对员工的升迁，大多是以年资与经验为主，因此只要待的越久就有机会升任主管的位置。这种以升任主管职务为主的人事制度，已越来越不能适应目前的经营
环境。
　　
    随着员工教育程度的提升，新进员工已不再像过去一样，能够适应以年资及经验为主的制度。因此在组织方面，员工希望能担任发挥能力及有权处理的工作，更希望因能力不同在升迁及薪资方面能有所不同，不会是因年资的关系造成升迁的阻碍。这样的想法，已冲击原有的人事制度，逼得企业不得不改革传统人事制度。

    二、传统人事制度的缺点
　　
    由于传统的人事制度不能满足当今的经营环境，随着员工学历提高，员工的自信心也跟着增强，因此在自认能力不错的心态下，一般均希望尽快出人头地来，故已渐渐不耐于过去的人事制度。
　　
    因为传统的人事制度，其升迁系以年资为主，员工须从基层的职等，逐步晋升，才能爬上主管的位置。因此对于现今以能力及绩效主义的时代，就显得无法让有能力的满意。另一方面，过去对于主管的职责并未明确的订定与审核，因此许多技术很强的人，爬上主管位置后，却未能表现出色，使公司多一名差劲的管理者，而少了一名优秀的技术人才。

    三、管理职与专业职的职责
　　
    管理职主要的职责，应定位于组织目标的拟定、人才培育及组织目标的达成。其实管理大师彼得杜拉克，在其１９７３年的巨著「管理：任务、责任与实践」一书中，早已提过管理者的五项基本功能，主要的工作为目标设定、工作编组、激励与沟通、绩效评估、人才培育。
　　
    而专业职，则是专心投入执行部门中已订定的目标，发挥专业能力。在这过程中，部门主管的角色像教练，课长像是队长，非主管人员（包括一般与专业人员），则是扮演球员的角色，而且大家有一个共同的组织目标。传统的慨念，部门主管除了扮演管理者（教练），也扮演专业执行的角色（队长兼球员），甚至打球的时间多于指导球队的时间，当然管理的工作就做不好。
　　
    在部门主管常常时间不够的情况下，不是再增加主管的数量，就是让管理水平持续低落，从而整个部门绩效提振不起来。
　　
    以上的说明，主要是要强调管理者与业务执行者，其角色的扮演认知若有误解，则整个组织的管理方向，将因此产生严重的偏差。这种情形，若发生在经理以上的职务时，则组织应确实进行检讨，才能导正日益严重的管理人员很多，但管理不彰的矛盾现象。

    四、一般职
　　
    所谓一般职，指的是除专业职外之员工，譬如装配工、加工人员、行政助理、财务会计人员、总务、守卫等等，只要具备基本学历，再经由工作教导手册学习之后，作业即可逐渐上轨道。这类人员并不会因其累积多年的经验之后，而自动成为专业人员。也就是说，除非此类员工具有适当的教育背景，且在有计划性的教育训练，再加上员工本身的努力学习，才有可能成为专业职人员。
　　
    这类一般职人员，在过去强调年资的时代，是有可能在职位上不断地升迁，薪资不断地增加，使得公司面临进退两难的地步。这是因为过去在升迁制度上，并无一个完整的体系配合，哪一个主管敢为其属下争取，其属下就可能得到晋升。
　　
    不过，虽是一般职人员，公司也应该提供一个升迁管道，让这些一般职人员，在得到一定的评定程序与认可之后，提升自己在公司的发展空间。而不愿意从一般职挑战转为专业职或是挑战不成功的人，其薪资在到达某一定的水平后，即应不再增加。

    参、一般公司的现况
　　
    其实在一般公司的规划中，或许已有以上所说的精神，譬如职务(管理职)、职位(技术职)的划分。但是在执行上，较欠缺完整的系统，以致又回到传统人事系统的价值观

    当中。再加上部门主管一般都很会为部属着想，一有机会即为部属争取管理职缺，（如果有管理职头衔，薪资福利就有差异的话，那管理职更是挤破头），以致于造成管理职人数有偏高的现象。
　　
    不过，在制造业界，副理级以上人员的升迁，也并不是漫无节制，总是有某种程度的管制，只不过是因没有完整的运作方式，因此各主管对于某些人员的升迁，也容易凭一时的好恶，而作出决定。所以如果资格有争议的人得到晋升，是很容易打击其它员工的士气。
　　
    另外，因为管理职与专业职的权责，未能划分清楚，以致于担任单位主管者，也常常花费大量时间来从事专业职人员的工作。这种现象，在未来组织日益庞大，营业额越来越高的情况下，势必要面临调整。

    肆、结论
　　
    要落实组织扁平化，有其必要的背景。以上所说的概念，即是实现组织扁平化的基本条件。如果管理职与专业职的权责，没有确实重新划分，则管理人员将无从删减，而公司仍然会充满过去管理模式，仍然会有一批不适合担任主管的人在担任主管，而专业人员仍会觉得须占管理缺，才能受到重视。
　　
    而最重要的部门主管轮调计划，将因此无法落实，其原因是因为当部门主管的人也要扮演专业职的人员的角色。所以又会陷入技术很强才能担任主管工作的陷阱当中。
最后，因为在不论管理或是专业方面，都是半调子，整个企业将无法面对未来急速增加的营业规模，也将没有足够的专业人才投入新的事业领域。
　　
    由此可知，新的人事制度对公司未来发展的重要性。不过任何一项新的制度与观念，均需要一段时间的沟通与消化，而且也有其适当的实施时间点。相信在员工的努力下，随着公司规模的扩大，中小企业确实有机会引进新的人事制度，以摆脱过去的限制，使公司朝国际性公司大步迈进。