众所皆知，二十一世纪企业的竞争，实际上是人才的竞争，而人才的竞争，很大程度有赖于企业人力资源的造就与开发。笔者从事人力资源管理工作多年，在与一些从事培训工作的朋友聊天时，常常听说建立有效的培训体系真难，甚至出现培训师如走马灯的残局。有患于此，笔者想结合自己的工作经验，谈谈如何建立有效的培训体系。
（一）建立有效的培训体系，得了解企业的经营方针与战略目标
笔者所在单位，在2004年初，即提出到2006年底以前要成为世界三大鞋类知名品牌供货商之一。此举意味公司日后的客户将是Nike、Pumr、Fila、Reebok等世界名牌。公司生产之产品要符合世界名牌要求，当今社会，不再单纯是质量的满足，还包含制度、管理、人文等方面的更多因素。以公司近期洽谈之贸易商为例，Reebok明确提出，供货商生产之产品必须符合《Reebok人权生产标准》，否则，产品质量再优，均属Reebok品牌认定之不合格品。正因如此，公司培训必须以Reebok人权生产标准及国际劳工组织相关要求为突破口，让全员明白客户、公司、供方的要求规则，在该导向下制订培训计划与方案，培训体系才会健全。否则，背离了企业经营方针与战略目标，培训体系的有效性将大打折扣。
（二）建立有效的培训体系，得对企业现状深入调查研究
绝大多数制造企业，人员素质与笔者所在公司一样，参差不齐，成为前进与发展的绊脚石。笔者入职后做的第一件事即是对员工文化状况进行盘点，统计结果如下：
初中以下文化11人，所占比率1.1%；初中文化597人，所占比率59.7%；高中（含职中，中专）文化386人，所占比率38.6%；大专文化4人，所占比率0.4%；本科文化2人，所占比率0.2%；本科以上0人，所占比率0%.
而管理层，以课级主管为例，素质之低同样令人不可思议。初中文化11人，所占比率43.5%；高中文化6人，所占比率26.1%；大专文化4人，所占比率17.4%；本科文化2人，所占比率8.7%.
在这么一个现状面前，如果草率要求老板将所有文化层次不高的员工辞退，可能导致的结果是老板觉得培训师无能。企业找培训师干吗？就是希望通过教育与培训去提高他们的素质。特别从基层提拔起来的管理干部，虽然文化程度不高，但技术本领过硬，已是公司的骨干成员，要去搬动他们，不外乎蚂蚁撼大树。但作为一名培训师，在了解企业的背景后制订培训计划，因人而异，有的放矢，被接受与反弹的系数就会大大降低，而不至于出现培训师与员工之间矛盾重重的悲惨局面。
（三）建立有效的培训体系，得配备保驾护航的规章制度
制度是企业发展的尚方宝剑，如果没有这些游戏规则，就会成为某些人的游乐场。培训项目要想有效实施，也同样得有制度保驾护航。
笔者入职前，因培训仅停留在表面工作，相关配套制度欠缺，导致在执行培训项目时给人感觉是雾里看花、云中望月。久而久之，员工对培训师的意见极大，连老板都开始怀疑培训工作有无必要继续进行。笔者入职后，进行了“真空输气法”，根据公司实际需要并结合ISO9001：2000国际质量管理体系标准条文，拟订与培训相关的程序文件<<教育训练作业程序>>，并配备《培训实施管理规则》，以体系文件与管理制度的方式，规定各单位与部门及公司高层主管与基层员工，在培训执行时所应提供的资源及需达到的目标，对计划制订、项目调查、师资组建、效果检验、后期管理、流程规范、体系图解、费用预估、奖惩基准等作了明确要求。有了这些参照标准，计划执行、项目展开、培训考核、后期跟进等工作开展起来就容易多了。连不爱表扬下属的总经理都说：“小罗，没想到你的这套培训体系还真管用！”
（四）建立有效的培训体系，得设法通过培训经费预算关
用兵打仗，粮草先行。企业培训亦是如此。如果没有必须的设备、资源或经费，想将培训工作干好，还真如“蜀道之难，难如上青天”。
在我所接触的一些企业培训师中，有超过75%的人谈到企业对费用的投入时，总有一种欲哭无泪的滋味。甚至有人抱怨：“你千万别提钱，如果你说培训需要投入大量资金，老板肯定跟你急。”
事实也不奇怪，培训是一项非赢利性质的前期投入，任何一位经营者，在没法得到预期效果或对项目信心不足的情况下投入资金，不外乎肉包子打狗，唯恐有去无回。针对此种情况，作为培训师，得设法说服公司决策领导，阐明投入与收益的利弊得失，以我的经验判断，经营决策者十有八九会从大局出发，长远发展着想，在资金预算方面给予一定的额度。
笔者所在公司，年度预算前，培训中心即提交《2005年教育培训计划》，总经理审查后觉得所选主题与开设课程与企业发展方向紧密结合，具有一定意义与价值，加上本人依照SWOT分析法所作的方案让总经理看到培训的前景，在未作太多“艰苦努力”的状况下，总经理即同意将培训经费编制在预算范围内，占年度预算资金的2.5%，对一个年产值上千万的企业来说，这也是笔不小的投入。
员工常说，老板是吝啬鬼，问我是用什么法子撬开了他的钱袋子，我笑着说：“因为我懂老板的心。”
（五）建立有效的培训体系，培训计划得学会灵活执行
在企业培训中往往出现计划方案满天飞、落到实处者寥寥无几的怪现象。缘何计划容易执行难呢？原因是培训师不知道如何灵活制订与实施培训计划。
以笔者所在公司为例，年度计划与季度计划均会如期出炉。因为鞋厂订单与生产的不确定因素，使得部份计划或项目难以如期展开，甚至少数方案中途泡汤。针对此种情形，培训师得在配合公司生产要求的状况下督导计划、项目或方案执行。特别注意一点的是注意执行的轻重缓急，不可只顾自己培训课程展开而不顾生产任务完成，如果二者不能协调，培训与生产的矛盾就会日益激化。失去受训单位的支持，培训也只能空谈。笔者通常的作法是，旺季以生产为主，淡季将落后的培训课程弥补上。既满足企业生产要求，也符合员工求知欲望，二者兼得，其乐融融。
在培训过程中还有一种现象是讲师授课与学员听课存在不可沟通或难以互动的现象。讲归讲，学归学，听归听，做归做，恶性循环，周而复始。类似现象的出现，使得培训难以为继。调查中也有员工说：“老子都快四十了，抱孙子的人还需要学习吗？”为化解与员工之间的矛盾，消除他们的思想障碍，让培训计划能顺利实施，笔者在此方面的作法是多与员工主动沟通，了解他们的需求，以心换心，长久以往，员工将我当朋友，在繁忙的工作之余要求他们参加培训时，反对者不足1%，满意率在95%以上。另外，为使学员不存在厌反心理，笔者采用多种培训方式去完成某一项培训计划，往往是外部培训与内部训练结合、内部讲师与外聘讲师互动、课堂培训与岗位培训并举、自愿求学与强制教育同行，多管齐下，效果堪佳。
（六）建立有效的培训体系，得有不同的考核方式
天下没有免费的午餐，企业培训也是一样。公司投入大量资金与资源推动培训体系，其根本出发点则是希望通过培训后，激发员工的工作热情及创新能力，实现公司人才优化战略，达到资本增值之目标。但在考核时如果单纯采用一种方式，背离企业的初衷，所谓考核的价值与体系的完整性也就荡然无存。为使经营者看到培训的效果并显示培训绩效的可测可量，笔者在企业内部进行了多种考核，以一组组数据说明，培训中心所开设的课程对公司所创造的价值。
闭卷测试：由讲师命题，从理论角度了解学员对该课程的理解程度，分数反映课程的好与坏；
见面访谈：由经理室专员组织，通过面对面方式检测学员对课程的理解与认可程度，从学员口碑评价课程优劣；
心得报告：由辅导中心主持，以口头或书面方式报告所受培训的启发或领悟，从学员所得启示中判断课程效果；
模拟示范：由单位主管负责，由学员扮演相应角色，从实际操作中评价学员是否领悟“学有所用”，从操作能力看课程作用；
绩效比对：由绩效考核单位建立个人与单位比较平台，从历史数据的对比关系中反映所开课程的作用。
近两年的实际应用，虽然工作量大常让培训中心的人员汗流浃背，但每一次考核都有其作用所在，因而经营管理者特喜欢。甚至有人说，公司请来的不是培训师，是专业的管理顾问。
（七）建立有效的培训体系，勿忘从企业实际出发
不同企业会有不同的培训方式与要求，但培训体系的建立遵循ADDIE（即分析、设计、开发、实施、评估）运作是切实可行的。我所要强调一点的是，任何卓越的培训师在建立培训体系时，一旦脱离企业实际，凭空设想，就等于琼楼玉宇失去赖以支撑的基础，最终的结局是倒塌。小平同志在搞社会主义现代化建设时提出：“得从中国国情出发，建设有中国特色的社会主义！”正因如此，才有中华民族繁荣富强的今天。国家建设如此，企业培训何尝不是？任何培训体系的设计，只有符合本企业的发展实际需求，才能在企业内部具有蓬勃的生命力。
一切从实践出发，我相信这是亘古不变的真理！
更多精彩内容请关注中人网
