上转下转，职场迷惘仍旧在；回归平静，退休生活乐融融。
对犯了错误的首席执行官来说，何时离职的答案很简单：“趁董事会他们还没有发现时。”对业绩平庸的高级经理人来说，答案有所不同，但一样简单：“趁董事会他们动手赶人之前。”而那些既不受排挤、又不必溜之大吉的首席执行官们又该如何呢？他们虽然已近职业旅程之终点，或至少大势已去，但其身体、心智和名誉都仍然健全完好。其公司的财务状况如同他们自己一样形势大好。董事会也喜欢他们，至少不讨厌他们，而他们离公司法定的退休年龄尚有多年。
对这样的首席执行官来说，生活没有比这个更美好的了。然而，他们觉得自己越发的思绪不定，总想着高尔夫球、老婆孩子或无拘无束的自由生活。上班时，以往的挑战现在觉得是一些办公琐事。而那些他们认为是自己追随者的副总裁们，如今也好像在虎视眈眈地盯着自己的职位。他们从来就知道退休是迟早的事，但现在看来恐怕宜早不宜迟了。
高级经理人怎样才能断定“是可忍，孰不可忍”呢？什么时候他会说“到此为止了！”，然后走人呢？去跨上那高尔夫小车，消失在夕阳辉映的绿丘中呢？辞去首席执行官一职是一种告别过去、迎接未来的过程。它不光意味着放弃一种旧有的生活方式，而且还意味着要构想、甚至创建一种全新的生活方式；意味着要扪心自问几十年来从未问过的问题。难怪对于满脑子灌输的都是永不退却精神的高级经理人来说，最棘手的工作常常是决定何时引退。
对很多首席执行官来说，即便是谈论离职这一话题也是愚蠢的，因为毕竟首席执行官的殊荣是他们毕生追求的职业目标。然而，最高职位不再总是最佳职位了。美国西南航空公司的首席执行官帕克 (James F. Parker) 仅仅任职三年后便出人意料地辞去了职务。当时他说，他很高兴离开这份“黔驴技穷的工作。”而当时该公司正是航空业令人羡慕的佼佼者。
公司若是变得过于庞大、教条或复杂的话，那么运营起来就会产生很多的抱怨和牢骚，这在各家公司的各个部门都是普遍现象。比如，不合理的最终期限，毫无意义的出差，电子邮件和手机让人每周七天、每天 24 小时随时处于工作状态。还有那些会议，天呐，没完没了的会！首席执行官还会面临某些与其职位相关的特殊烦恼：商业媒体的羞辱、烦躁不安的股东、事事插手的董事会以及常常使绊的中层管理人员。所以，干好了很难，真的干好了也觉得没什么意思。
成功带来迷惘
据说，成功会带来新的成功，但是成功也会带来迷惘。领导力方面的顾问韦勒姆 (John Wareham) 指出了其中一个原因。他说，“首席执行官的动力常常来自从小耳濡目染的东西，我称之为少年狂想。当初他们作首席执行官是要向世人证明一些东西。”当功成名就时，这些狂想也随之消逝。那又该如何呢？用一句歌词来说，就是：百无聊赖是无所证明的代名词。韦勒姆解释说，“当他们证明了一切之后，就会有一种所谓江郎才尽的感觉。如果到了这一步，那就是离职的好时候。”
在一家管理完善的公司，首席执行官需要董事会告诉他，自己的表现是否能使公司满意。但只有他自己才能回答“公司是否能使他满意”这样的问题。韦尔奇曾经管理过多家公司，可谓是一名成功人士了。但他现在却说，“当我做出很多成绩时，反而觉得非常空虚，并不感到幸福或高兴。”众所周知，老一代经理人都对所谓的“精神遗产”有一种担忧。这种担忧通常只不过反映了对这样一个事实的默认，即，他们拼命爬到最高位置所得来的权利和待遇已经不再令他们踌躇满志了。
即便是最专心投入的职业人士，生活有时也会给他们带来麻烦。正如韦勒姆所说的，很多人退休、尤其是那些突然退休的人，是因为“他们看到了前景不妙后才做此抉择的”。卡特 (Marsh Carter) 已经参加过两次军事远征。他说，“我有好几次差点送命：踩上了地雷而没有爆炸，钢盔被子弹击中，所乘的坦克被炸，等等。在受到攻击时，你只会关注生死攸关的事情。到我五十几岁的时候，我才觉得，应该花一些时间和妻子在一起，趁我们身体还行，做一些想做的事情。
对于多数普通百姓来说，与不治之症做斗争是最大的生死较量，而它同样会对人生起着很大的转变作用。最近一则新闻报道说，从事信用评估和报告业务的巨头 Equifax 公司 61 岁的董事会主席兼首席执行官查普曼 (Tom Chapman) 已经宣布，计划今年底退休。查普曼的妻子在同癌症做了长期斗争后，于 2003 年去世。类似这样的经历提醒人们，有些事情即使是可以在市场上呼风唤雨，可以使乡村玉米地拔起万丈高楼的人物也无能为力。妻子的离去使查普曼决心要写一本书并从事教书工作，然后就是观看他五个孙子孙女的演出了。
回应内心呼唤
门德尔 (Fred Mandell) 当年从商是因为刚刚建立了家庭。他干得很出色，起初是 IDS Financial Services公司（即现在的美国运通财务顾问公司）的一名顾问，后来晋升为拥有上万名金融顾问的市场部主管。他说，那些年，“我内心始终有一些东西”需要表达出来，后来是通过雕塑、油画和素描实现的。对门德尔来说，“这好比是大自然的召唤，”而他的回应是在 2001 年 59 岁时告老还乡，全身心地投身于艺术事业。
在休闲娱乐方面，有些首席执行官的兴趣爱好之广泛、投入程度之深已成为街谈巷议的话题。现在，恐怕蒙大拿州的大部分鳟鱼都能认出英特尔的贝瑞特 (Craig Barrett ) 的身影了。2004 年辞去 Banta公司首席执行官职务的贝尔奇（Donald Belcher）是位周游列国的旅行家并喜爱潜水、航海和开直升飞机。2001 年 60 岁退休的前霍尼韦尔（ Honeywell International） 首席执行官邦西格诺（Michael Bonsignore）三十年来一直酷爱钓鱼、潜水和水下摄影。57 岁的高盛（Goldman Sachs） 董事会主席兼首席执行官鲍尔森 (Hank Paulson) 以喜欢蛇、蜘蛛和珊瑚礁而著称。他的另一个业务爱好是收集“中国（前）国家主席江泽民为保护云南虎跳峡而发表的文章”。
Executive Options 公司的执行顾问韦尔奇 (Jefferson Welch) 将这种后 CEO 生活的初期阶段称为“精力旺盛期”（注：该公司主要为高级经理人提供辅导和职业转换咨询），老总们此时的感觉就像出笼的小鸟，尽情追求着多年来一直想做但无法做到的娱乐爱好。然而，完全沉湎于享乐的生活常常证明并不比完全投入到工作的生活更有成就感。提供领导力开发和管理教练服务的 LeaderSource 公司副总裁伊斯特曼 (Joe Eastman) 认为，他的客户渴望找到“人生的意义”，希望能像以前一样，依然有那种他所说的“地位显赫、事事参与和功不可没”的感觉。他们可以从事一些公益活动，教教书并做些慈善工作，同时又可以有自己的业务爱好。与之相比，一年到头整天讨好那些市场分析人士就显得是白白在浪费时间了。
对卡特来说，生活的意义就是在哈佛大学肯尼迪政治学院的肯尼迪商业和政治中心任教并在波士顿市中心一所医院的董事会任职。在当了 12 年的联邦住房贷款银行（Federal Home Loan Bank）总裁兼首席执行官后，61 岁的波洛克 (Alex J. Pollock) 于去年六月辞职，并在美国企业学院 (American Enterprise Institute) 担任了一位客座研究员。波洛克曾在芝加哥大学威廉姆斯学院和普林斯顿大学获得过非商业类的学位。他对记者说，他希望“能在更广泛的领域为全国各种论坛做出一些重要贡献。”
找到新的角色
某些情况下，梦寐以求的新生活只是一种家庭生活，它并不真正算是新生活，而是过去因工作关系而被打乱的生活恢复了正常。经理人一般都希望退休后和家人一起共度时光。这通常是希望对过去因为工作关系而没有尽好丈夫和父亲职责的一种补偿。正如许多商界巨头在自传中黯然承认的那样，长期以来，为了保证一家之主的事业发展，各自的家庭都做出了很大牺牲。越来越多的企业领导人在宣布退休时都坦言，他们需要给生活伴侣更多的时间，他们的孩子有了各种各样的问题，需要一位全职父母的关爱。
资深的职业转换规划人员敦促，整个这一过程也要考虑家庭因素。LeaderSource公司的伊斯特曼说：“我们鼓励配偶成为这一过程的合作参与者。”韦尔奇说，Executive Options公司认为它的工作不仅是帮助经理人本身，而且还要为他们的配偶、有时甚至为他们长大成人的孩子提供服务。夫妻双方对彼此的生活都有可能产生较大的影响。要为这一天做好规划。
不是所有的高级经理人都能了解到，从太忙到太闲的生活转变有多难，但他们大多数还是感觉到了前景不妙并因此而裹足不前。韦尔奇提醒说，“我们常常遇到客户到最后关头又打退堂鼓而不考虑职业变更了。这样的情况屡屡发生，很值得我们注意。”而这又不是“我现在不想刷牙”这样简单的拖延。韦尔奇说，“多数情况是，他们太害怕了，不敢轻举妄动。”
商业媒体充斥着新近退役的首席执行官，由于在退休过程中遇到的未曾预料的种种困难而发出的慨叹和遗憾。正如其中一位退休人士所回忆的那样，最后一次走出办公大楼就好像跳下万丈深渊。以前是习惯了衡量他们的重要性是看他们有多忙，而现在这些突然“失去显赫地位的人物”很容易会迷失方向，感到困惑，甚至忧郁不振。LeaderSource公司的伊斯特曼也证实，“仅仅想到一切都会嘎然而止就足以令这些人毛骨悚然。”
哈佛大学研究领导力方面的权威海菲茨（Ronald Heifetz）注意到，许多首席执行官把他们工作中扮演的角色看成是他们自己。他说，“这种延伸角色的做法使他们远远缺乏应变能力。他们在角色之外找不到自我。”像这样的人，我们不能说他们适合某种角色，而是角色适合他们。有关不情愿退休的人过分看中待遇的说法着实不少，但对大多数退休人员来说，待遇所象征的人格意义要大于它本身的价值。
New Directions 公司的创始人兼首席执行官科比特 (Dave Corbett) 说：“我们的很多客户失去了支柱。他们的头衔、公司和事业全都没了。我们是想为他们提供一种新的角色，它是基于他们的智慧和知识，而不是他们所属的职能领域。”
善用强制退休
即使是对那些不打算就此罢休的人来说，这种职业转换也是令人很紧张。尽管门德尔清楚他希望过什么样的生活（艺术创作），但却不知道该如何开始。他说，“我对将来会怎样并不十分清楚。而且这种感觉不是很舒服。毕竟在商业环境中，我们要用左脑思维，需要进行分析，要有线性思维方式，一切以认识作为基础，不相信任何无法量化的东西，要有一个明确的起点，要进行衡量并在一定期限内取得成果。而我现在呢？使自己陷入未知世界，实际上是选择了前途未卜之路。”
对许多经理人来说，面对引退抉择是他们第一次考虑自己需要什么，而不是公司需要什么。这是海菲茨所说的“应变”问题：需要弄清（如果不是更正的话）个人价值与所处环境条件之间的冲突是什么。这时，简单的思维方式毫无用处，需要的是反思。
三十年来一直为别人管理着公司常常意味着要埋葬自己最根深蒂固的价值观。韦尔奇指出，许多经理人都不愿意承认：首席执行官的生活通常是一种只知服从、压抑自我的生活。它使人无法应对内心世界的需求，甚至意识不到有这样的需求。他说，“大多数这样的人中年后如日中天，因为在前半生，他们只是满足别人对他们的期望，而不是像退休后那样过着属于自己的生活。”
还有一种选择就是：何时退休，干脆就不让年迈的经理人自己决定了，也就是说，实行强制退休。当然，65 岁一刀切政策减轻了经理人何时退休的烦恼。虽然这种按年龄强制实行退休的规定使退休决定更容易了，但并未使这一决定更英明。由于饮食营养和医疗条件的改善，今天，许多 75 岁的人在精力和思维方面与一两代以前 65 岁的人一样，所以强制退休也使许多公司失去了最优秀的企业主管。而这样的规定对挽留那些思绪不定的 65 以下的经理人又不起任何作用。
总有一天，明智的董事会会按任期而不是按年龄来实行退休制。如果八年时间对总统来说已经足够了，为什么对首席执行官就不行呢？卡特在谈及其职业的最佳终点时也说，八年时间足够了。他说，“我真的相信，要想管好一家公司，八到十年时间是比较合适的。”英国电信巨头沃达丰公司（Vodaphone）的董事会主席麦克劳林 (Lord MacLaurin ) 对这一观点表示支持。他说，八到十年对首席执行官来说是最明智的任期，因为即便是大公司，如今它们的变化速度也比首席执行官应变速度快。花旗集团前首席执行官兼董事会主席瑞斯顿 (Walter B. Wriston ) 也有相同结论。虽然瑞斯顿77岁才退休，但他此后曾公开表示，高层管理人员应该在 65 岁退休，因为正像他说的，他们所知道的大部分东西已经落伍了。
何时引退？我们需要找到更好的方法来回答这个问题，因为越来越多的高级经理人将要问这个问题。退休咨询专家科比特说，“我1986 年开创New Directions 公司时，看到有很多 50 多岁、甚至不到 50 岁的人没有想到中年生活会很长。不要觉得这只是简单的财务规划。我们这里所说的是你一生的规划。”
原文经The Conference Board许可，摘自Across the Board杂志2005 年1 /2月号，The Conference Board 2005年登记版权。赵建伟译。
