你的公司是不是有这样一个或一群高傲的“创业元老”，他或他们在公司创业时与老板一起打天下，风雨同舟，患难与共。但随着公司规模的扩大，企业做的有点像模像样、老板开始注意公司和自己的形象的时候，他们说话办事时常有点“不长眼睛”：对老板的直言相谏或“口无遮栏”，甚至是不讲场合的搅局，会时时惹得老板心中不快，但是惹于情面，以及从大局考虑，又没有法直说；老板不说，其他人更是不敢说，也不敢管。这些“创业元老”实际上已经成为公司发展的一大障碍，如何处置和管理这些高傲的“创业元老”，成了许多公司老总的“心病”。
《天下第一楼》中，罗大头就属于这一类型的人。
高傲的“创业元老”一般情况下有如下表现：
一、轻视别人，以功臣自居
中国人有轻视别人的恶习，北京人轻视外地人，上海人轻视外地人，广东人轻视外地人，城市环境和形象好的城市人轻视环境和形象差的人，大城市人轻视小城市人，小城市人轻视农村人，南方人轻视北方人，官大的轻视官小的，有钱人轻视没钱人，穿的好的人轻视穿的差的人，座车人轻视走路人，吃饭的人轻视做饭的人。在企业中则表现为，重要的部门轻视相对不重要的部门，技术高的轻视技术低的，高学历的轻视低学历的，博士轻视硕士，硕士轻视本科，本科轻视大专，大专轻视中专，干部轻视职员，职员轻视工人。只不过是心里轻视，嘴上不说罢了。
高傲的创业元老则不然，这些人一般口无遮拦，轻视别人，看不起别人，不仅表现在行动上，而且表现在言语上，好像公司中，除了老板之外谁也没有他的贡献大，甚至老板有时也不放在眼里。罗大头有句口头禅“我是东家他爷爷请来的”，“福聚德那块老扁就是我从大火中给抢出来的”，“没有我，就没有他福聚德的今天”……就是对待新掌柜卢孟实，也是一脸的看不起，“你算什么，你是被适宜聚东家给撵出来的”，“在适宜聚，你是被东家用吆猪的称称过的”……
二、蔑视制度
高傲的创业元老另一个最大缺点就是蔑视制度，中国人本来就有不遵守法纪和规章制度或者是灵活执行规章制度的习惯，创业元老更是如此，在他们的眼里，这些规章制度就不是给他们制定的，不是用来约束他们的，是用来约束他下面那些员工的，公司制度、规章与他们好象不沾边。《天下第一楼》中，罗大头经常视单位的制度而不顾，他有好抽大烟的嗜好，没有钱的时候，就拿店里的鸭子到烟馆里兑换大烟，这已经成为他的习惯，没有人敢管，即使卢孟实制定了纪律，也仍然我行我素，照拿不误；到算大帐的日子，店里经济因盖大楼而紧张，想少分一点，他仍然不答应：“凭什么少给，盖大楼那是他卢孟实他个人的事情”，“盖大楼那是他逞能。”
三、缺乏团队精神
创业元老一般很难把团队利益放在个人利益之上，一切以我为中心。罗大头就是这样，在给张大帅置办千人宴时，因焖炉一次烤的鸭子太少，而无法满足千人宴的要求，需要改用挂炉烤鸭时，他就是不干，“我师傅教的就是焖炉，挂炉我烤不了”。在一旁，众人急的团团转，他仍然是喝着小酒、唱着小曲，满心的不在乎，好像所有的这一切都与他无关似的，不去为这个烤鸭店、不去为这个团队做一点考虑；在挂炉试烤成功，置办千人宴的前夕，为千人宴准备的小白眼鸭突然被抢，卢孟实要求改用湖鸭代替时，他也是坚决不干，理由是“我没有烤过湖鸭，这不能坏了我罗大头的手艺”。
其实，在一个企业，个人利益和团队利益是紧紧相连的，企业好了，个人的利益和职业前景也相应会好，公司垮台了，个人也没有几个月的薪水可以领。这一点，国外的员工做的就比我们好，老外很崇尚个人价值，但在公司里面，非常重视个人服从组织的准则。中国企业里面，很多人不拿企业或者团队当回事，就是在一个公司内部，也常常听到这样的讲话，如果他是行政部的，他会讲：你们技术部如何如何，他们生产部如何如何，就是没有想到我们是一个企业的，我们的利益和个人前景是一致的，是一个整体的。应该讲：我们技术部，我们生产部，我们销售部。
那么，如何对待这些高傲的创业元老呢？
这几乎是所有创业领袖都可能遇到的难题。解决的方式也因企业的具体情况、创业领袖与创业元老之间的关系而定。联想通过赠与股权的方式让创业者无后顾之忧，从而减轻了让他们让位的阻力；华力通过“打麻将”和保障基金的方式巧妙处理了老人与新人之间的矛盾；温州的天正集团董事长高天乐通过“杯酒释兵权”，用感情和金钱的方式说服了家族中的创业元老离开自己的岗位；科瑞则用收购创业者股权的方式来完成了股权集中；当然，也有通过剧烈的人事地震来解决新人和旧人之间关系的，但代价太重。
笔者认为，企业家处理与创业元老之间的关系，应该有以下几个方面的能力和技巧：
一是需要耐心，创业元老毕竟为企业的发展壮大作出过巨大的贡献，按老百姓的话来讲：这些人，没有功劳也有苦劳，没有苦劳，也有熬劳，总不能“卸磨杀驴”吧。对于他们中的不称职者或有毛病的元老，要有足够的耐心，这种耐心表现在需要面对这些创业元老不时给你施加的种种压力，以及企业内部各种错综复杂的关系，因为，创业元老工作几十年、十几年，有一定的人事关系和亲情关系，有的甚至是一家人或一个家族都在这个企业工作，动一发而牵全局，稍微处理不当就会引发大的风波，有的甚至会使企业处于崩溃的边缘。因为，任何人在离开位高权重的位置时，都会有一种失落感和心理不平衡感，何况这些人对公司有极大的贡献，如果，处理稍显急燥，就会欲速则不达，加重新老之间的矛盾。
二是要有勇气和决心，任何一个企业都会遇到类似的问题，这是一个棘手的问题，也是一个比较汤手的山芋，要面对现实，要意识到这个问题必须解决，早解决比晚解决要主动，也更有利于企业的发展。
三是要有一定的技巧，有勇气和决心不是蛮干，有耐心不是懦弱，但要有一定的技巧。技巧有三：
1、心灵沟通。沟通是解决问题的技巧之一。通过大量的、真诚的、面对面的深度沟通，是解决此类问题的关键。许多企业出现这样的问题就是因为沟通不够，使矛盾激化，甚至到了无法收拾的地步。用年龄的关系、知识的结构、事业的需要、企业的前景、发展的问题、共同的利益来打动对方，让创业元老理解你的行为，解开心中的疙瘩，心甘情愿地让位于新人。
2、搭建桥梁。元老问题是一个深度敏感的问题，应该稳妥进行，不可操之过急，应该梯次进行或搭桥前进，所谓搭桥，就是在一个稳定的基础之上进行深度的改革，一方面可以保持老同志的面子和自尊新，中国人是非常讲究面子和自尊心的，甚至为了面子不惜在其他方面作出更大的牺牲。另外一个方面，还可以减少过度过程中的震动效应，可以设置一些位置非常高、薪水非常高但却没有多少实际权利的岗位，有点类似当年中国改革开放的总设计师邓小平设置的中顾委，实现逐步过度；在关键的岗位中实行“掺沙子”的办法；提前规定有关的关键的岗位的退休年龄，给人以提前警示，使到达退休年龄的人提前有心理准备；还可以成立由创业元老组成的具有独立地位的、在企业中属于非核心业务的机构，在客观上难以参与企业的核心业务。
3、利益到位。创业元老不愿意退的原因是多方面的，其中一个最重要的原因就是个人利益问题，因为，在岗的时候，个人的权利和利益都是现实的，而一旦离开岗位，一切都没有了，经济损失是眼前的。因此，关键是如何处理创业元老的个人利益问题，也就是要支付改革成本，比较通行的做法有：给一定的股份、基金；享受一定的福利；一次性的支付给一定的奖励。
总之，具体问题要具体对待，没有一个固定的模式，但无论采用何中方式，都是以实现平稳过度、权利交接为目的。
