在掌握制怒技巧之前，经理人应先弄清楚自己发怒的原因。

　　一、 经理人发怒的原因分析

　　◆不合理的假设这些假设多是经理人先入为主的自我认定的理由和凭据，而对这些原则的违背便构成经理人发怒的一个方面的原因。但实际上，就人的本性及能力有限性等角度看，这些假设存在很大的不合理性。

　　一般说来，经理人的这些不合理的假设有以下几种：

　　第一，认为他人具有岗位责任全能能力，针对员工而言，就是认为他们在各方面-定都行。而这等于是惩罚他们的预备武器，因为事实上，谁也不可能在每个方面都在行，都熟练。因此绝大多数结果是，经理人对不能顺利完成工作的员工们很是失望，甚至会想："他们一事无成，一点用也没有。"这种落差就催化了发怒的情绪性反应。

　　为了摆脱这种假设的恶劣影响，经理人就必须以其他想法来代替。谁也不可能对某件事情精通到无懈可击，更别说是每件事情都无所不能。不过他们也和经理人自身一样，还是有能力把某些事情做得相当好。当然，有的时候员工的表现比较好，有的时候表现比较差。不过，比较不顺利的时候，并不表示失败，应给员工检讨和学习的机会，事实上，这也是经理人发展、学习更有效的企业管理方法的机会。

　　第二，经理人确认自我无时无刻都应得到其他人的拥护与赞同。这种假设等于是经理人自找麻烦，某个人所赞同的，可能是另一个人所反对的，这样一来，经理人自身会过着紧张的日子，就好像走在摇晃的钢索上一样。不管怎样，倘若经理人的行为总需要别人的赞同来保证执行，等于是受到操纵，经理人就不是真正在管理企业了，当然，这与听取和采纳建设性意见各不相同。

　　第三，经理人自认有资格依赖别人给他想要的。事实上，经理人不但没有这样的资格，而且假若这样可行的话，也是和企业管理背道而驰。因为你既然不可能从其他人那儿得到所有你希望的东西，所以你会觉得受到挫折，会对不合作的人发怒。甚至还会这样想："我被人家给背叛了。"而且，你会认定其他人都不能帮你的忙，都是自私而无用的混蛋。

　　那么，具有建树的观点应该是怎样的呢？ 常常会有这样的情形，其他人不能、不愿意或者的确不应该给自己想要的东西，即使是对企业利益等全局考虑，那也可能要求过高或超出了一定范畴。虽身为经理人，但并没有资格期望其他人给自己想要的所有东西。

　　第四，经理人自己的遗传、教养和其他过去创造的辉煌，会继续限制自身的感觉和行为。换句话说，这都是其他人的错，而认为作为经理人自身没有办法加以改进，所以他人必须适应。这样一来，你就会因为挫折、沮丧并且通常混合着冷漠与尖酸，所以发怒是自然而然的。

　　第五，经理人自认不快乐，完全是受到外在因素的控制。这可能是所有问题的核心。有时候，经理人没办法掌握自己、管理自己，更不用说管理家庭与企业却把过错推到他人身上，把自己的感受强加于他人身上，据此对他人发怒，其实这也等于是在惩罚自己。如果这样。经理人就会面临许多障碍，动弹不得，不能达成自己想要达成的目标，更不能达成别人希望经理人达成企业管理目标。

　　人生中没有什么是完美的，经理人也一样，不过，下面几点建议，或许可对平息经理人的怒气有所帮助：。改变情况。。改变经理人自己。。离开那情况。。决定适应那情况。

　　以上所谈的，都是对于经理人管理不合理的假设或态度，这些不合理的假设或态度，不仅会让经理人没办法管理自己，更无法管理企业。对此，克服经理人发怒的应对总策略应是：相信那些假设不成立。

　　◆经理人发怒的心理原因

　　◎权力心理通常情况下，多数经理人都具有强烈的权力心理倾向，这种心理控制与支配人性的内在要求，可以说它正是企业管理特殊需要的必然产物。要做好企业管理工作，就必须有权力和可供支配的各种其他资源，这必然对经理人在心理上产生持久的刺激。经理人的权力心理就是在这种刺激下形成的一种渴求晋升以获取更大权力的心理倾向。这种心理倾向往往使经理人情绪随实现这种权力的愿望和更大权力的获取的条件是否被强化而影响。

　　在企业管理的现实生活中，可以获取的权力资源总是有限的，而且其法定权力也可能遇到来自决策层的董事会的各种牵制、抵抗等因素的削弱。在为获取、捍卫权力为目标的企业管理中，经理人形成了复杂的情绪体验。一般来说，经理人丧失或部分丧失权力，甚至是支撑权力的目标管理不成功时，会产生愤怒、痛苦等情绪。更进一步讲，经理人获得新的权力或扩大原有权力，也会产生责任加重、压力加大的紧张情绪，也可能产生一种更强烈的使命感和责任感，从而为确认一种更大权力掌控下的认可而发怒。更何况经理人面对权力有各种心态，这必然会对经理人情绪产生很大影响。有的经理人把法定权力视同个人私有，因而视权如命，丧失权力对他来说意味着丧失精神寄托，因而会陷入极度愤恨的情绪之中。

　　◎强烈的自尊、自信心理自尊和自信是稍有作为和有成就感的人都具备的一种心理倾向，经理人则表现出比一般人更为强烈的自尊和自信心理。这是经理人所处地位和所履行的职责决定的。经理人有比一般人更优越的社会地位，经常受到员工众星捧月般的尊重和礼遇，因而经理人往往有一种强烈的需要别人尊重和崇拜自己的倾向，因此，他们不能容忍别人对自己的轻视和怠慢，把这看成是对自己权威和尊严的挑战。这样的心理状况，往往就是经理人情绪波动以至怒发冲冠的直接原因。别人（特别是部属）对自己尊严稍有冒犯，便会勃然大怒。

　　心理上的强烈自信是可贵的，它使经理人遇到危难不惊慌，表现出镇定自若情绪，他们往往不会因为困难而情绪消沉，始终保持适度的兴奋和紧张度。但自信走向极端就会变成自负，自尊就成为一种盲目的妄自尊大，这又成了经理人容易一意孤行、固执、骄傲和轻视员工的情绪，对各种不同意见，往往视为眼中钉，因此，愤怒也就成为平息反对意见的一种负面情绪表达。

　　自尊和自信是经理人基本心理特征之-，对情绪的影响是十分复杂的。经理人应善于调整自己的心理状态，尤其是掌握发怒技巧和制怒策略。

　　◎成就和荣誉心理成就和荣誉心理，是指经理人有取得业绩和赢得荣誉的强烈愿望，这往往是经理人奋斗的心理动力，也是经理人情绪变化的心理动因之一。一般来说，客观事物不能满足人的主观需要，人就会产生诸如愤怒、痛苦等否定性的情绪体验。客观事物是否满足人的需要，则与人对客观事物的价值判断标准和心理动机有关。取得成就和赢得荣誉，这是任何经理人都会产生的心理动机，而经理人由于地位和责任的特殊，这种心理动机会比一般人更加强烈。因此，取得成就和赢得荣誉的心理动机便成为经理人行为以及经理人情绪的直接心理原因，经理人发怒正是这种心理受到冲击的结果。

　　二、经理人制怒的技巧

　　◆自我调节控制法经理人要想平抑怒气应当标本兼治。所谓治本，就是从源头着眼着手，让愤怒无法产生，无怒可制。所谓治标，就是在怒气内生的情况下，运用自制力加以抑制，或者通过某种方式、方法和技巧加以排解、宣泄。

　　制怒是对经理人自我情绪的一种调控，是心理自我调节的重要方面。心理自我调节是经理人对自身的心理与行为的主动掌握，也就是经理人控制自己的情感冲动和行为方向的方式的总称。心理自我调节的内在根据就是经理人的自我意识。自我意识是指经理人对于自己以及企业和周围事物关系的一种认识。经理人通过自我意识可以认识自己的心理状态，认识自己的心理和行为特征，为了使自己适应企业管理的要求，对自己的心理、情感和管理行为进行的方式进行有目的的调整。经理人的自我意识的发展水平是不同的，自我控制的能力也会有所差别。自我意识发展水平比较高的经理人，自我控制能力也比较强；自我意识发展水平较低的经理人，自我控制的能力也比较弱。由此可见，经理人制怒能力的强弱，在很大程度上取决于经理人自身的自我意识的发展状态。

　　加强自我修养是经理人制怒的根本途径，也是企业经理人的必修课题。容忍作为修身养性之本，应用于工作与生活的方方面面。忍是对理性能力的一种完善。"一忍可以制百勇"，只有这样，才会保持头脑冷静，才会理智地分析问题，正确地处理问题。

　　从现代人文学角度看，经理人加强自我修养最重要的就是要牢牢树立远大目标，具有团结一切可以团结的力量的宽阔胸怀，其核心是树立正确的人生观和价值观。正确的人生观和价值观最重要的表现就是看是否具有强烈的事业心和责任感，是否具有为崇高的事业而献身的精神：一个人只要具有为理想而献身的精神，他就可以从容大度地去面对一切。

　　经理人加强自我修养，还必须注意陶冶自己的情操，也就是人们常说的"养性"，期造宽容大度、温文尔雅、性情温和的良好形象。从另一方面讲，经理人管理企业的方方面面，再加上自身及来自家庭等因素，遇到有些情况也难免会发怒，但是之后应该马上想办法平息、抑制。这就涉及制怒的方法和技巧问题。

　　制怒的方法从技巧上看有以下三种：

　　◎拖延法所谓拖延法是指经理人在发怒之前，首先强忍下来，不作任何反应，等过了一段时间以后，再回过头来考虑和处理这起事情。这个时候也许会有许多结果：可能是一场误会，可能事情并没有当时想的那么糟糕，可能找到了比较好的解决办法。拖延法或"冷处理"是平息怒火的好办法。因此，作为经理人，当你生气时，不防在心里从一数到十，才开口说话；如果怒不可遏，再数到一百！在事情未明朗之前，不要乱下判断和鲁莽行动。时间的差异，会让经理人发现事情的结果有天壤之别。

　　◎转移法这里所说的转移法是指经理人在心中产生怒气时，离开事发现场，或暂时将事态搁置，通过分散注意力而使自己愤怒的情绪冷却下来。愤怒之际千万别说什么，给自己-点时间冷静，如到洗手间、会议室、户外或任何能独处的地方，尽量去感受、体验自己的感觉而不是进行推理或思考，将其与自己的愤怒感情联系在一起就会找到发泄愤怒的通道。当自己冷静后，再把注意力放在自己认定的事实上。最后，用一种冷静、理智的方式描述事情真相，就如同写一个客观性的总结报告来转移自己的注意力、还可以参加其他一些活动，如看电影，听音乐，最好是选择自己的业余爱好，甚至是痛痛快快地去干一会儿体力活，怒气便可以通过这些方式发泄出去。尤其要注意选择具有积极意义的转移方式，而不要选择消极的转移方式，比如回到家在自己的妻子（丈夫）、孩子身上生气发火，这样只会造成更严重的不良后果。

　　◎宣泄法当愤怒在经理人自身能控制范围时，经理人应尽早识别其症状，做严格的自我分析。如果怒气总是憋在心中，只会对身心健康不利，而且长此以往，对企业也是一个潜在的威胁点。因此，除了采取向朋友倾诉等方式来宣泄自己的不愉快情绪以外，也可以找适当的场合大声喊叫甚至痛哭一场。宣泄，即"清洁身心".在心理医疗学中，患者把自己思想中某些讨厌的东西都讲出来，并使这些思想得到澄清，身心得到纯洁。国外的一些企业就注意到这一点。美国的威尔逊培训中心就设立有"精神发泄室"；近年来还出现了一种十分奇特的行业——"泄气服务中心"，到泄气中心来的人可以进入一个房间，关上门任意发泄。这种能量的转化，无疑是对发怒情绪的有效治疗。

　　◎ 情绪调节法通常情况下，人们从-个经理人日常的情绪状态，就可以看出该企业是否会兴旺发达，对他们情绪反应的强烈程度的深层次分析，会给经理人及企业带来实实在在的好处。因此，经理人需要学会一些调节自我愤怒情绪的方法。这个方法包括下列五个项目：

　　第一，正确地认识危机。同普通人一样，经理人也会发生疾病、破产等很难意料的事件影响自身的心理。从一定意义上讲，虽然他们总能处理这类事情，但需要时间，过分地焦急不仅于事无补，还会把事情办坏，将企业带入崩溃的深渊。

　　第二。掌握你的预感。当预感到紧张会出现时，经理人可在头脑里设想一下如何处理，回想一下过去是怎样应付的，回想一下你所尊敬的经理人是如何处理或是想像一下他们会怎么处理，就可以减少焦虑，避免碰钉子。

　　第三，经常保持你的体力。平时多注意休息，可以减少紧张感与神经质。获得足够的休息对身体及企业管理都极为有益，能使你振作精神，恢复精力。

　　第四，坦然面对你的难题。当你试图掩盖某一件事情时，常常带来紧张情绪。但当你抱着不回避的心态，坦然面对时，压力无形之中就会减轻，紧张感就会减少，就会实实在在感到事情并非想像那么糟。

　　第五，超越你所面临的难题。当你发现自己的情绪无法控制时，不妨尽快从这种情境中摆脱出来，脱身离开那里。

　　◎ 避免争论法当发现和自己见解根本不同的意见时，往往会产生争论，甚至演化为愤怒的情绪。因为争吵时，总想为自己的见解辩护，即使对方有一点点道理，也不愿更改自己的见解，这种决心在极富个性的经理人面前表现得相当明确，因为他们过去的成功，往往会使他们在维护自己的见解时，显得底气十足。所以想成为有说服力的经理人，请避免争论。

　　作为经理人你也许会想："争论有什么不好呢？这是为真理而奋斗嘛。"虽然如此，但在面临结果时，争论双方的情绪悬殊足以否定争论的绝大部分价值。

　　◎冲突缓释法经理人发怒不仅有工作上的原因，也有生活方面的理由，为了应付生活中的冲突，不防采用下列方法来缓释冲突：

　　（1）一个巴掌拍不响，从冲突中悄然离去。

　　（2）以漠不关心的态度应付他。

　　（3）集中全力把握问题核心，在此基础上适当妥协。

　　（4）寻找对方心中德高望重之人，甚至可请一些专业的顾问与咨询师。顾问和仲裁者都有助于解决冲突。

　　（5）改变看法，从而改变对输赢的认识。

　　（6）以浪漫与富有创意的手法去化解和弥补。

　　（7）克服担心的习惯。担心对经理人而言是司空见惯的，是一个直正的杀手，不仅会榨干你创造的精力，使你的管理工作变得无效率，而且常常是经理人发怒的原因堆积，下面是一些克服担心的方法：

　　第一，把问题说出来。明确地让对方了解你到底在担心什么。

　　第二，找出问题可能产生的结果，井评估在现有资源下采取行动后的可能结果。

　　第三，猜测最坏的结果为何，并将其与相关利益体交流与分享。

　　第四，消除愤怒情绪产生的隐患，并共同以"战友"方式着手解决问题。

　　人们的担心只有两个原田：不是损失一些他们要保有的东西，就是得不到他们想要的东西。你要先问问自己，并关心他人这种得与失，是否值得你们如此患得患失。克服担心的习惯，作为经理人可以减少压力，并减少"后院起火"之忧，自然也就减少了愤怒情绪可能产生的刺激等。

　　◎ 淡化"老板"意识经理人如何管理员工，这是个老话题，但遗憾的是，相当多的企业经理人却在不断重复着相同的错误：如事必躬亲、责权不明，或动辄以罚款、批评、降级、降薪、下岗等强制性手段要挟员工，引起他们反感、抵触等。实际上，这些错误都源于一个根本的错误，那就是经理人太把自己当"老板".许多经理人动辄发号施令，对员工控制有加；出入有"坐骑"，前呼后拥，威风凛凛；紧抱权力，独断专行，容不得员工丝毫的建议和意见；板起面孔，高高在上，故意制造一种层次感；等等。总之，太把自己的位子当回事，不仅活得很累，而且对企业有百害而无一利。

　　为此，建议经理人建立自己的非职权影响力。从组织行为学的理论来看，经理人的权力可分为职权性的与非职权性的。职权性的权力包括强制权、奖赏权和法定权。这些基本上是源于组织的因素。这些权力用多了，就会引起员工的不满。只有非职权性的权力如参考权才是来自于经珲人自身的个人素质。也只有这些权力才能导致企业更高的员工绩效、承诺和工作满足感。因此，作为管理者，经理人应更多地建立和使用非职权影响力。

　　曾经有人说过；成为优秀经理人的条件就是有"一流的追随者".这句话虽然听上去有些讽刺意味，但事实确实如此。如果一个经理人无人追随或者有一些无效的追随者，那将是经理人也是企业的莫大悲哀。真正有效的追随不是"牛不喝水强按头"的结果，而是经理人的非凡影响力使然，员工从心底里愿意为经理人和其所在的企业效劳。也就是说，做一个有魅力的经理人，这需要经理人放下架子为自己重新定位。

　　在这方面西方许多成功的经理人就值得借鉴。如连续20年无亏损记录的美国西南航空公司的首席执行官赫伯特。凯勒尔就是一个成功的经理人，他有着自己独特的管理风格。有人戏称他在企业中是个捣蛋鬼、幽默家和拉拉队长。如果给他机会，他会在大半夜和员工们一起聚会，并与员工们一起振臂欢呼。他的非正统风格以及对员工的承诺，使该公司的员工有一种"家庭般的感觉"，而且员工的这种感觉转化为只要有需要就可以加班工作的意愿。 如果因为什么情况造成了延迟和耽误，飞行员也会帮助整理登机门梯；如果需要帮助，检票员也会主动搬运行李物品。凯勒尔创立了一个拥有12000名忠诚员工的集体，每个员工都欣赏他在企业里培养的友爱和人性精神。

　　凯勒尔的"关怀"风格赢得了员工的一致赞誉，西南航空公司的一位管理者说："凯勒尔的管理在某种程度上使所有的员工为了企业而体现自己的价值。"凯勒尔是成功的。他那种鼓励参与，与员工共享权力和信息，努力提高员工的自我价值，通过包容而进行领导，并依赖其领袖魅力、专业知识、人际交往技能来影响他人的风格，永远是值得企业经理人学习的。

       本文摘自《卓越经理人做人做事》---机械工业出版社

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