柳暗花明

　　在生活中，我们总是经年累月地按照一种既定的模式运行，从未尝试走别的路，这就容易衍生出疲沓乏味之感。所以，不换思路，生活也就乏味。

　　明斐从未像现在这样气定神闲地坐在海边。他遥望着远方，等待着太阳跃出海面。今天的海显得很新鲜。明斐下意识地看了眼安心，让自己再次相信是在这个平静女子的提示下，才正视了公司的尴尬。

　　“明斐，我有许多弱点，所以才选择了海边。不过，你不同。”安心长吁了口气说道。

　　说实话，明斐很惊讶。如果自己也有一点像安心这样的自省习惯，可能情况会不同的。

　　“为何不同？”明斐问道。

　　“在鄙陋和不完美面前，我会选择回避。也许是暂时的回避，但当时我确实没有勇气向前冲，我无力改变便退缩。是不是太单薄了，不像看上去的那么执拗。所以我喜欢安然，他从不退缩，他身上有许多我所缺少的东西。当我在海边见到你的瞬间，我知道你身上蕴涵着能量，我能感觉到。”安心俯下身拾起了一片羽毛，也许是飞鸟振翅经过时遗落的，也许是海浪翻卷着带到了沙滩。

　　“就像这片羽毛，已经成为过去了。明斐，你会获得重生的。你是个矛盾的人，承认吗？我很强烈地感到你身上有安然的气质，甚至有比他更强大的力量，只是你的目标和信念尚需要做一些调整。然而，你身上还有着我的影子。你会忧郁，当你竭力坚持的时候其实是内心动摇和想要放弃的时候，你会感到无助，你渴求温暖。当你放松和平静之后，就能激发出无穷的潜能，只是时常找不到宣泄的渠道，所以我们都喜欢海，海的包容。知道吗明斐，你失意的时候和我在新闻中见到的你很不同，此时的你更有魅力，很沉静，能思考出让自己都惊讶的结论，你能实现我所向往而难以超越的梦想。我坚信这一点。”安心的声音伴随着海浪的起伏，是那样的错落有致。明斐被打动了。

　　明斐很感激安心，因为他长时间没听到真话了。而安心的没有掩饰，让明斐觉得温暖。事实上，一般人不太这样说话。

　　安心注意到明斐在想事，歪着脑袋问道：“要不要说点别的？”

　　“随便你说什么，我愿意把自己的时间多交给你一点。”明斐由衷地说道。

　　“是吗？你不是常来海边吗，以后招呼一声就好。可别总是落寞的时候才来，开心的时候也可以过来清醒一下。海是我们这类人的一部分。好像你从没注意到海边的事物，比如小木屋。否则我们还能早点认识。”安心顿了顿，继续说道：

　　“很多人走不出思维定势，所以他们走不出宿命般的可悲结局，而一旦走出了思维定势，也许可以看到许多别样的人生风景，甚至可以创造新的奇迹。”

　　安心很赞赏明斐对海的挚爱。“经理人应该时常去看看海，就像你，明斐。难道不是吗？常爬山的应该去涉涉水，常驾车的应该偶尔去骑马或划船。换个角度和思路，也许我们面前是一番新的天地。事物之间有我们无法预计的相通之处，会给我们带来意外的收获，在那一刻你会醒悟。悟到了，局面就扭转了。从舞剑可以悟到书法之道，从飞鸟可以得到启发而研制出飞机，从蝙蝠可以联想到电波。明斐，你是个聪明人。在这点上我们会有共鸣的。”

　　一阵宁静。两人之间的默契。明斐和安心一起等待着日出。而明斐更是在安心的言语中思忖着下一步的举措。

　　～系统校正～

　　习惯于相信自己，放心不下他人，经常不礼貌地干预别人的工作过程，这可能是管理者的通病。问题是，这个病会形成一个怪圈：上司喜欢从头管到脚，越管越变得事必躬亲，独断专行，疑神疑鬼；同时，部下就越来越束手束脚，养成依赖、从众和封闭的习惯，把最为宝贵的主动性和创造性丢得一干二净。时间长了，企业就会得弱智病。

　　作为董事长兼总经理，明斐参加过一个高层培训。培训师推出了一个别开生面的培训游戏。游戏前一天，给每个参加者发了一顶耐克运动帽和一双耐克球鞋。这时，其中姜氏集团的邓总问道，今天为什么发帽子和鞋子？郑氏的财务总监立即应声道，无非为了明天的登山活动。

　　这时培训师问，假如我还发衣服乃至内衣裤给你们，大家会有什么感觉呢？顿时，他们不约而同“嘘”地一声，连连摇头说：“不要！感觉很怪，不舒服！”培训师说：“对了！你们不要，我也不该给。”管理之妙就在于只“管头管脚”，而不是“从头管到脚”。

　　管理大师德鲁克说，注重管理行为的结果而不是监控行为，让管理进入一个自我控制的管理状态。为了进入这种状态，管理者应该管好“头”和“脚”。

　　那么，明斐的公司到底系统出错在哪里呢？明斐感受最深的还是如何“管头”，如何“管脚”的问题。“管头”最重要的是解决“做什么”和“谁来做”。“管脚”，有三个要点：资源到位；教练身份；注重结果。这些才真正是明斐的工作目标，否则公司无法走出困顿。明斐已经认识到自己才是公司继续发展的重大机会。同样，当下公司裹足不前的阻力也是源自罗明斐。

　　～授权原委～

　　授权意味着告诉下属做什么。管理者应该清晰地描绘企业的未来，聚焦战略方案，把“做什么”这个问题想清楚，并透彻地讲给部下，给他们指出极其明朗的方向。

　　授权意味着指明人选并放权由他来做。CEO的人选很重要。在“谁来做”的问题上，一定要养成对事不对人的思维习惯，重诚信，重结果。当不良结果已经出现，即使是那些长期在公司忠诚服务的人员，一旦他不再适合原来的岗位，在兼顾到企业“良心”的同时，必须坚决予以调换。

　　授权意味着资源到位。公司项目开发效率高的主要原因就是给项目小组配置充分的工作资源，包括资金、人员、工具等。这是因为，巧妇难为无米之炊。管理企业不是做官，而是做事。身为老板，必须给部下创造一个宽松、信任并能获得强有力支持的工作环境。

　　工作是为最优秀的职员提供最广阔的机会，同时最合理地分配资金。这就是全部。传达思想，分配资源，然后让开道路。

　　合适的人到合适的地方去做事，同时获得合适的空间和资源，这样，员工的潜能自然就会迸发出来。

　　授权意味着经理人需要扮演教练角色。教练是不能上场的，只能在场下作指导。经理人的角色就像教练一样，应该多一些组织、辅导、制衡，而不是老想着自己上场。可是在日常的管理实践中，一旦面对紧张阶段或者棘手问题，经理人往往会不放心部下的办事能力，把自己陷入到繁琐的事务中去，甚至把事情搞得更复杂。殊不知，越是有问题，越应该放手让部下去做他该做的事，越是要让他按自己的方式去实践。错了，让他去体会；对了，也让他去感悟。难事和错事往往最能造就人才。

　　授权意味着经理人必须更注重结果。工作结果是衡量成败的唯一标准。就如同进行越野比赛，只要把起点、终点和比赛路径确定下来，每个人都可以按自己的方式去拼。

　　在国外有不少高科技公司采取弹性工作时间：不规定员工上午干什么，下午干什么，对于特定的任务，只是给定一个完成期限，具体的过程就由员工自己来安排，最终以结果来衡量工作业绩。

　　公司给予员工足够的空间，员工则回报公司极大的努力，形成一种良性循环。由此可见，把实现结果的过程授权给部下，又用过程的结果来衡量部下，实在是一种很有效的管理方法。

　　明斐应该不排斥学习，他很自强。但人必须伴随着一定程度的自我否定，才能真正进步，改变、求新、创造都是需要勇气的。明斐需要改变，他面临着一场关于授权的挑战。

　　～领导理论～

　　在培养企业的领导力和培植企业创新文化时，企业热衷的是请外援、空降兵和职业经理人，渴望以引进策略来突破企业领导者能力封顶的局限。事实上，这一切还远远不够。

　　职业经理人频频跳槽，忠诚度堪忧。而且这样的模式无法让任何一家企业的发展动力达到最佳。另外，在这一过程中，职业经理人和企业主之间互相埋怨的现象是耐人深思的。就像明斐和杜风由互相信赖和赏识变成了陌路人。

　　本质上，他们面临的是同一个困境，即企业积极性的发挥仅限于局部范畴，在个别一两个人身上能看到变革的苗头。这样，做起事来就会屡遭阻力，怎么做怎么不顺，自然企业发展就会出现方向不准和效率不高的弊端。

　　这时，职业经理人就会说这是企业主干涉太多的缘故，企业主就会怨言职业经理人能力不足或操之过急。真正的问题是领导力规模不足。任何一家优秀的公司，他们的业务发展总是建立在某种有效有规模的领导力平台上，而不是一个或多个领导点上。

　　有一点必须说明的是，规模领导力尽管不是个体领导力的简单相加，但规模领导力还是得依赖于个体领导力的领先发展，领导者的重视与个人影响在此中起着十分重要的作用。

　　企业由蛹成蝶的蜕变过程是：它始于企业领导者观念的突破，到建立领导者的个人影响力，再到组织的规模领导力形成。它是一个由上至下的过程，从其本质上来说：领导者，是企业一切问题的根本原因所在；也是企业的动力引擎所在。

　　一个有战略眼光的领导者必须思考：如何提升领导团队战略思考与战略决策的质量？如何锻造一支高绩效、高忠诚度的中高层管理团队？如何整体提升中高层管理团队的综合素质，告别个人英雄主义、建立组织的规模领导力？

　　领导力规模实质上是一个系统的概念。今天，企业家和职业经理人所面临的问题不再是强调自身的发展和个体潜能的发挥，也不是掌握传统意识上的领导艺术，领导的重点已转变为培养和激发员工的领导力，并把这样的领导力归纳到一个价值层面上。只有这样，企业领导力才会由点变成一个面，而这个面，正是企业立于不败的关键。

　　明斐必须建立知识管理系统，所有的核心流程、业务能力不能仅存于明斐的脑海中，“能人独揽”的局面应当成为过去了。

　　～领导力～

　　眼下，最为难得的是提出成就规模领导力的方法和具体途径，这是企业所需要的。环顾企业的成长过程，几乎无一例外的证明了“经理人封顶”的原理。我们必须找寻到一种方法突破封顶，成就规模领导力。

　　企业再好也好不过他的老板，老板为企业发展设限，到了一定阶段企业要突破发展，那么它的老板必须突破，否则企业的发展是没有希望的。这是因为：老板对企业发生的一切负有领导责任。老板的领导责任包括为企业发展制定方向、达成团队承诺、迎接变化挑战。由于承担着重大责任，因此老板必须把这样的领导力归纳到一个价值层面上，而不易封顶。

　　老板的素质除了领导力水平之外，还有知识水平、人文水平、品德水平影响着领导力水平的发挥。无疑，老板的领导力水平对公司的容留人才的平均水平、公司文化质量、管理团队执行力负有专责。越好的人才具有越高的可流动能力,公司最终留下的都是适合他的文化的人才。公司的文化决定了团队执行力，好的文化将带来强大的执行力水平。

　　老板的知识水平，包括科学管理、专业技术、运营发展方面的知识，对构建科学有效的公司管理系统，确保组织的有效性和效率负有责任。老板的品德水平对关系到公司吸引最优秀人才的能力，激发现有人才为企业献身的能力，战胜困难和危机的能力，并且决定了公司存在的价值。老板承担责任的品德、持久的热情必定是来自对崇高、卓越、善良的追求。品德胜于机巧，崇尚政治权谋的思想绝对是对成功的误解。老板的人文水平，包括胸襟气度、远见、毅力、企业家精神，决定了公司对可能实现与不可能实现的目标界限的定义，也在一定程度上决定了公司的公共关系质量。我们无法想象一个谨小慎微或者刚愎自用、嫉贤妒能、小进即满、目光短浅、意志脆弱、自悲或者目空一切、趋炎附势的人能成大器。

　　公司的各项能力系统与公司的领导力水平是相互影响、互为因果的。领导力水平会作用于公司各项系统。同时，公司的文化、公司的人才水平、公司的管理系统建设又都会影响到公司的领导力水平。但问题的核心还是企业老板面临领导力的挑战，这是问题的源头。作为企业责任的承担者，变革必须由老板开始：不管老板是什么性格，采取什么样的领导风格，他都在以上几个方面发挥着决定性影响，即由于自身领导力水平、知识水平、人文水平、道德水平的局限性而为企业设限！因此领导艺术的核心挑战是突破自己。

　　超越经理人封顶现象，必须超越自身原有的领导力水平。在知识、品德、拓展胸怀基础上，发展卓越领导力，调动组织中一切创造性力量，贡献于企业发展。

　　看来，明斐书局加速发展的真正机会不是别的，而是来自罗明斐本身。