全球化经济的浪潮造就了专业化、精细化分工的商业环境，随着科技的进步与教育普及化的发展程度，对于员工的素质要求也相对越来越高。晋用的新进员工大多普遍拥有高度的创意、前沿的知识和专精的技能，这对于早期由基层逐渐摸索上来的管理者而言，企业组织规模的发展越大，知识更新的速度越快，管理者在专业技术方面的掌握能力则显得趋向薄弱，主要原因一方面在于管理工作繁杂，不可能事必躬亲，而另一方面是因为远离了技术岗位，缺乏了获得新知识的机会与来源。再者，综观发达国家的商业环境里，由企业外部聘用职业经理人的现象已经非常普遍。当空降的职业经理人面对组织内的资深员工时，如何在专业技术背景不如员工的情况之下，担负起组织的领导任务，则会是新进的管理者在企业中的严重考验。所以，笔者在本文中将会深入分析管理者在专业下属环伺下的职场生态，以及在知识快速变迁的环境当中，建议管理者该如何从领导行为中，扮演新的角色。

　　管理者的挑战

　　专业员工属于知识型员工的一环，根据彼得•德鲁克的定义，知识员工属于那种“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”，在现代企业里知识型员工的所占份额逐渐升高，科技行业更是占了绝大部分，他们通过自己的创意、分析与判断，给产品或服务带来更高的附加价值，因此也相对影响了企业的经营成败。从特质上来看，专业员工具有很强的自主性，能够在专精的工作领域中独力完成作业，容易从主观角度作出对事务的判断。另一个与一般员工不同的特征，是具有多样化的创新精神，追求工作上的成就感，忠于职业而非忠于企业，期望更大的发展空间，这个因素影响了对企业的忠诚度，同时，高流动率增加了管理上的复杂程度。

　　正由于专业员工在某一领域具有相当的专业知识，主要从事脑力劳动，所以很难采用传统的过程监督控制方式来管理这一类的员工，在专业方面如果没有极高的知识基础，不容易说服他们得到认可，而过于自傲的处事态度也相对提高了驾驭的困难度。面对如此困境的管理者，如果属于威权式领导，除了在意见上时常发生冲突，最终双方不欢而散收场之外，管理者为了保持权威性，在晋聘专业员工上常会秉持着严重的“武大郎心态”，不愿意招进来能力比自己强的员工，短期上不但达不到组织的绩效目标，结局是黯然退场，长期下来将会影响到企业的持续性发展，形成企业的生存危机。

　　此外，提升高度专业的技术型人员成为组织管理者也有其缺陷。在本职上学有专精的技术员工，不见得愿意承担管理责任，如果为了能获取管理者的报酬而放弃了技术岗位所能得到的成就感，反而造成心理上的失衡，往往两者都做不好。所以不得不承认，世界上没有全方位的专家，传统的管理者已经不能倚赖位阶与经验，抗拒职场生态上管理模式的巨大变革。

　　管理者的新定位

　　海尔公司总裁张瑞敏曾经提过：“把人才和知识放到企业的核心位置，是海尔企业成功的经验”。既然无法抵挡环境改变的趋势，似乎应该对于管理者的角色及职权重新进行思考，如何在知识经济时代中领导专业的员工。

　　高明的管理者是擅长运用百分之七十的领导与百分之三十的管理。专业员工不比流水线的体力劳动者，他们能够在自我管理上简化传统的管理行为，需要的是主管的尊重与信任，所以通过有效的领导行为，不仅可以使管理者有更多的精力去观察外界的动态变化，规划未来的组织方向，也能在组织中得到专业员工的认同与期待。

　　面对专业员工，管理者该如何运用领导行为来带领部属，以面临新的管理挑战呢？笔者提出以下四项行为方针，作为提高管理水平的参考建议：

　　一、间接式的领导：建立愿景、发展下属优势。

　　传统阶级组织的管理者，可以直接下达命令、资源运用和升迁制度的裁决，以及对个人或团队的指导，甚至干预工作的内容，这是属于直接领导的行为。而间接领导则是创造自由的环境，留给组织内其他专业人员越多发挥的空间，并让组织的成员感觉到彼此是生活共同体，自发性的去奉献，并创造出相互激励的工作氛围，让大家能体认到“我们是为了自己而做的”，为共同的组织愿景同心协力。

　　从盖洛普的优势理论可以证明，识人用人重在优势，所谓“用人所长，尽其所能”，优秀的管理者会根据员工的优势来安排与之相匹配的工作。通过间接领导方式，建立内部工作团队的责任中心制度，授权各个团队来实现组织的目标和价值，在这个共同体的小区里，发掘及培养出更多的团队领导人，让最上层管理者的工作重心放在扩大更多的自由度、更合理的资源分配，和达成组织整体的目标，为共同的福祉汇集更大的力量。

　　二、知识性的领导：运用团队，推动以知识为基础的任务。

　　组织在快速的变化，领导者及整个组织必须要学习新的做事方法，知识性的任务能透过跨专业的团队来进行，通过项目的推动，训练不同的人成为团队领导者，并且能培养多重的技能，让他们能掌握全部的资源来整合、推动整个项目的执行，运用这样的项目模式，来突破原有工作组织的嵌制，让更多具有领导才能的人脱颖而出。

　　在领导的过程中实现学习型组织的运用，每个小团队的领导人，不一定是高位阶的管理者，可能来自于组织内的各个角落，这些新领导人能够被重视，不仅可以深层改变自己，还可以藉着培养新的能力和理解来带领其他人员。同时，在专业不如人的情况下，管理者愿意放下身段，向下属学习，可以真正体会到实际的前线工作，比如客户的深层需求，或是任务上的盲点。选择合适的学习对象，并且让他们知道，唯有你清楚得越多，才能提供更多的资源，如此即能轻易地制造双赢的局面。

　　在一个僵化或迟钝的组织架构或体制之下，纵使所有成员都想要有新的做法或新的作为，但是却无法改变工作内容的设计，将使得所有的应变能力化为乌有。学习性组织能提升成员的素质及工作动力，弹性的组织能将原有的工作关系重新组合，组织管理者必须运用智慧来下一盘活棋。

　　三、心理上的领导：建立信任，提供支持性、鼓舞性的激励方式。

　　在心理上的领导，能使跟随者产生希望和信念。领导者之所以能领导，因为他能让人信服，比任何人都了解目前组织所处的状况，并当别人犹豫不决时，能果断明快让人产生信心。所以在情感的层面，能促使别人产生热忱的使命感，去追求领导者订定的策略和目标。

　　传统的组织结构采取正放的金字塔组织形式，无论是设定目标还是在执行阶段，资源集中在金字塔的上层。但是，要领导专业员工，实现组织所设定的目标，在实践愿景和目标执行的阶段时期，金字塔组织则必须要倒放。让第一线的专业员工位放置于金字塔的上层，担负起目标实践的重大责任，而管理者则应位在金字塔的底层，为实践愿景和目标的下属服务，支持员工、排除障碍，为员工加油打气，协助员工完成各自的目标，使员工表现和组织愿景统合，进而达成目标的实践。

　　然而，要求别人改变只靠管理者的激励是不够的，员工需要靠实际的行动来感化，当管理者能以身作则来引导下属，员工们自然愿意追随管理者的指引。为了要赢得信任，管理者的实际作为是必要的判断要件，所以赢得信任必须言出必行：“做你曾经说过要做的事”。

　　四、分享式的领导：共同愿景与价值观，下放权力。

　　组织的管理者能有清晰的企业愿景和价值观是非常重要的，如果管理者所倡导的价值与企业不符，或是不能引导下属朝向企业认同的价值，就无法动员组织内的成员参与一致性的活动，也缺乏标准对于下属的创意做出决策上的判断，所以必须在愿景及价值观建立共识，才能促进全体组织团结合作完成战略目标。

　　在清晰的组织战略目标下，让专业员工参与决策的过程，而非被动地接受命令。一方面可以使他们关注在企业的整体价值上，而非仅从己身专业角度考虑，另一方面能够使他们得到尊重，加强他们对完成目标的使命感，凝聚组织和团队的向心力。相反地，如果下属无法得到管理者的信任，而管理者又陷入了避免犯错的矛盾中，所以常常在不自觉中越俎代庖，过度干涉了高度专业性的执行工作，不但让下属倍感挫折，更缺乏了成就的动机，整体来说，丧失了组织成员应能发挥的群体力量。

　　专业性强的员工，在工作中会期望更高的自主性，因此通过授权，下放给比起自己更专业的资深员工一定的决策权，一方面这些员工对于自己的工作比管理者了解得更多，更有能力做出正确的决策，另一方面可以满足他们的成就激励与得到尊重肯定的精神激励，从而调动起专业员工的工作积极性，相对于管理者而言，不仅提高团队工作上的创意和激发员工的才干，也能够换取专业员工对职业的忠诚，以及对企业的承诺。

　　必须意识到一点，权力下放决不是代表能力比员工差，董事会聘请CEO，或是老板聘请你来担任主管，不就是决策权的下放？既然分权与授权已经成为客观现实的一部分，关于下放权力的方式，以及控制放权的风险，非常值得管理者重视。Frances Horibe在1999年出版的《Managing Knowledge Workers》一书中曾经提到，授权之前必须先进行工作层次的分权，对于专业技术人员可以适当地授予技术决策权，但是管理决策权与行政决策权则不能轻易下放。在下放权力的过程中，首先要进行分类，并明确其责任，而管理者授权之后，虽然允许犯错，但绝不是放牛吃草，任下属自生自灭。所以，管理者固然授权，但是要对下属提供任何可供参考的线索以及对解决问题的思考逻辑，以及与其它外部情势的相关性和可能发生的影响。特别要关注的是，授权下属所作的决策一定要符合公司所认可的价值，所以在授权之后，管理者仍然要和被授权者时时交换意见及信息。为了控制授权的幅度，管理者要划分出限制的范围，给与评价成功的标准，以便定期对组织及个人作出评价。在书中还提到如何降低决策的风险，并且给出了五个步骤：

　　1、该决策是否符合公司追求的价值。并在此原则范围内，找出双方获益的方式；

　　2、影响层面的深度及广度；

　　3、发生风险的因素有哪些？

　　4、降低风险的方案，以及承受风险的能力；

　　5、评估后做出决策，并且留下过程记录。

　　当管理者做好了以上授权的准备，不用担心会陷入了无政府状态，反而要鼓励下属作决策，唯有不断地练习，才能持续反馈，与下属共同检讨改进。收回权力会使下属丧失了继续学习提高的机会，只要通过有效的授权技巧，持续熟练，很快地就能得到下属的配合与尊重，获取员工的信赖。

　　迈向知识型企业

　　知识型的管理者，不再是强权式、阶级式的管理方式，而是需要用全新的心态，去看新的事物，接受新的知识。坚持以身作则，并运用智慧透过行动、沟通及影响力，来解决组织上的歧见，让组织重生再造，共同达成一致的目标。在知识型企业里，管理者是一位教练，带领着专业的团队，在组织中创造绩效与价值。

　　教练要作的事，首先要带领员工理解战略，教练不是搞英雄主义，也不是个跳下场踢球的足球员，而是要组建起坚实的专业团队，通过有效的沟通来建立彼此间的信任，营造出相互尊重、知识共享的工作氛围，因此，为了要能有效地领导比你更专业的下属，管理者要做好两件大事：

　　一、启发：

　　1、帮助员工发现可用的选择方案及思考方向；

　　2、激发员工动力及热情；

　　3、授之以渔，而非授之以鱼。

　　二、传播：

　　1、提供外部环境的可用信息，以帮助团队发现机会，掌握成功的机遇；

　　2、将团队的努力与贡献展现给企业，使团队得到赞赏与肯定；

　　3、持续对团队内部成员引导朝向企业的战略目标，让员工关注在目标的实现，维持与价值观的共识。

　　专业员工熟练在他们专精的技能和知识领域，管理者拥有的是商务理解以及管理上的实战经验。以往企业总是擢升最资深、业绩最高、或者对财务最精明的人成为主管，要成为一位真正的领导者，专业技术不是放在首位，更不仅是一位年高望重受到爱戴或景仰的人，应该是引导跟随者做出正确的事，并运用领导才干作出绩效成果。

　　所谓“鱼缸定律”便是指养在鱼缸里的鱼能长多大，完全决定于鱼缸或放养池塘的尺寸。所以你的组织如何壮大，团队成员如何成长，完全看你为他们创造了什么样的环境。如果学不会领导，只凭着传统的控制方式来管理员工，组织的发展将会受到环境的制约而每况愈下。现在开始从了解专业员工的工作价值着手吧！通过管理者与员工之间的双向沟通、理解和尊重，服务于员工而不是为了控制员工，才能让专业的下属愿意主动发挥潜在的积极性与创造性，真正树立起强烈的主人意识和责任感，忠于职业也忠于企业，创造企业的最高效益。

作者：现任（中国）台湾金音股份有限公司副总经理

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