组织是一个企业的基本软件资源，是做事情的最基本的条件，任何企业不管有没有特殊的意识要求，组织都是第一时间建立的。几个岗位通过链条联系在一起是一个组织，多种岗位通过科学梳理也可以形成一个组织。所以在日常企业管理中，管理者首先考虑的是组织，最后考虑的也肯定是组织，我们经常所听到的或看到的管理优化/变革多数也是从组织开始的，其优势和劣势也都来源于组织，所以对组织的研究就显得尤为重要，在众多教材中，组织管理占有不少的内容，通过百度搜索“组织”我们可以看到有六千多万条资料，即使搜索“组织变革”，我们都仍然可以看到六百多万条资料，可见组织对于企业的重要程度。
通过多年对企业组织管理咨询的认识与操作，我们也深刻的知道组织对于管理优化/变革的重要性，好多企业管理瓶颈都来自于组织自身。现在组织不仅仅是企业岗位的权加，更多体现的是企业的权力集合，所以深刻理解组织对于企业管理优化/变革具有重要意义。
既然组织对于企业是如此之重要，关系到企业管理优化/变革的成败，我们就应该对组织的实际操作加以描述，什么样的组织是企业需要的呢？我们多年对企业组织管理咨询的理解，我们发现成功的企业都具有组织雷同的重要特质：高效、团结、协作和创新，如何才能够做到呢？
第一、应该建立以客户为中心支撑战略的组织设计，讲究高效
任何组织都不应该闭门造车，都应该根据企业所做的事情来组建，我们知道利润是企业的生命线，而生命线的保障是我们的客户，所以企业建立组织必须以“对客户的需求能够快速反应”为基本指导思想，以客户为中心，建立起组织的内部协调机制，更好更快应对客户的现有和潜在需求。
为了更好更快满足客户满意，组织就必须尽量扁平化，这样有利于组织内部关系的简单，从而达到企业的高效性。通过不断动态跟进客户需求，组织亦必须及时跟进调整。在这一点上，90%以上的企业都做得不是太好，我们曾经对A公司做过组织变革咨询，我们进入时，该企业共有211人，岗位却达到132个，他们以企业的特殊性来应对，这是典型的以人设岗、以事设岗，内部矛盾重重，会议一个接一个，几乎全部是救火的事情。我们的做法是：根据企业的现有资源，组织变革分为二步走，第一步以利润增长和成本控制为切入点，梳理该组织战略，形成结构化的目标体系和年度经营目标，根据目标设置岗位，该阶段结束时，人员242人，岗位72个；第二步以对客户的需求能够及时快速反应为切入点，分析梳理企业价值链，根据价值链设计企业的组织，目前该阶段在运营中。从他们的反馈来看，效率提高的许多。
第二、应该建立法治大于人治的科学决策过程
组织建立初期，人治大于法治的现象非常明显和突出，这是由多方原因形成的，其中一个就是企业必须以市场获得为前提。企业生存是第一位的，所以在众多操作中，大多以“人治”和个人权威为基本指导思想，当然在这个阶段，高效反而是满足的。但当组织发展到一定阶段后，这种体系就变得不堪一击，变成了矛盾冲突的根源。
要实现组织的团结，就必须以新的模式进行操作，所以建立法治大于人治的科学决策过程就成为了救命稻草。这也是组织在多年矛盾中获取的最大价值，一切必须以程序化模式进行，或许个人效率有些降低，但是团队效率却是明显的，一旦实现这种科学决策，组织的高效、团结、协作就成为了可能。
所以企业的管理者必须把“奖励法治大于人治的科学决策”为组织建设的重点，并且要坚持不懈，持之以恒。再说说刚才提到的A公司组织变革咨询案例，在我们刚进入时，各自为政，部门间多数达不成，提交老板拍板，但是由于该老板属于温和性格，基本上不会对这种事情做决策，结果是众多事情不了了之，影响了组织的正常运行。我们的做法是：梳理公司/部门层面需要做决策的内容，对不同类别进行结构化分解，形成一套科学的决策机制。运行结构告诉我们部门矛盾减少，协作增加，气氛融洽。
第三、应该建立做什么事，负什么责的职权体系
组织表现形式多数是一张或几张纸，但是它背后的意义却很重大，它是组织内部责任的重要体系，也是做什么事情的重要依据。现有众多职权体系都是以企业发展而发展来的，多数没有做过科学分析，所以经常会出现部门/岗位职责的重叠或空白，而这些就容易导致企业内部矛盾，从而增加组织内部成本，所以企业组织必须建立一套科学的做什么事，负什么责的职权体系。
B公司组织变革是我们所咨询的另外一个项目，B公司是显示硬件生产和显示软件开发的综合提供商，员工2622人。该企业一直处于高速发展阶段，所以在组织打造上基本上才用的是“因事设岗”，岗位众多，职责重叠和空白非常严重。我们的做法是：根据企业战略目标，梳理公司的业务价值链和核心价值链，根据高效有序的原则，找出该企业为实现组织战略必须做的事情，然后根据现有资源状况，通过书面的形式明确下来，并作动态调整。该项目实施后，其反馈效果非常良好。
第四、应该建立一套明确的授权体系
有责就必须有权，这叫“做什么事情，给予什么样的权力”，没有权力支撑的责任是不负责任，只有权力而没有责任会形成官僚，也就是屁股指挥脑袋。所以组织建设过程中，管理者应该对授权体系严格关注并加以管控。
首先：授权要做到公开透明，授权的目的不仅仅是给责任接收方看的，更多的是通知组织的相关方，让组织内部清晰该责任需要的权力，以及为了这些权力，其它岗位应该如何配合。
其次：授权必须有有效的授权管理工具。授权工具是权力授出的重要保证，没有好的授权工具而授出的权力，多数是没有效果的或是扩大的，企业内部经常所说的“我给你足够的权力”实际上是没有权力。
最后：责权利必须三位一体，责任、权力、利益是事件成功的统一体，是成功事件的三要素。组织在授予每个岗位责任时，必须给与一定的权力，根据事情完成状态，通过利益加以调控。
需要说明的是：企业的授权体系更多体现在组织的中高层，所以我们在对C公司进行组织变革咨询时，也仅仅做的是高层授权程序/原则和中层授权程序/原则，对于基层的授权，作用不是非常大，不应该作为重点去操作。
第五、应该创建开心做事情的良好气氛
创新需要一个良好的环境氛围，所以组织的建立从该层面上来说应该属于硬体的，那软体又是什么呢？我们认为就是良好的环境气氛，也就是大家经常听说过的“组织文化”。组织文化是一个组织成熟的重要标志，是一个组织的品牌代名词，比如一提到“狼性文化”，我们就知道是华为；一提到“五个一服务”，我们就知道是海尔……
所以组织在完成硬体建设的同时，必须注重组织文化的创立，它分为以下几个层面，这些层面多数企业都是在《基本法》里进行描述的：
1）理念层面
理念是组织凝聚力之源头，它主要包括企业的经营哲学、宗旨与战略、价值观等。
2）制度层面
制度是组织实现的重要保证力量，是企业的法治层面，任何人都必须给与遵守的“法”和“纲”。
3）行为层面
行为是组织实现的内部表现形式，是企业的“事务所在”，它是通过制度来约束的。
4）物质层面
物质是企业实现的外部表现形式，是品牌的重要显示因素。
