面对全球化、科技创新、市场开放的巨大变革，现代企业如何快速调适自己、适应外在变革已成为企业当今的重大挑战。在变革中，企业组织采取各种对策、雷厉风行，此时有效的沟通就对组织的执行力产生重大的影响。身处多元文化工作环境的现代高级主管，沟通能力是组织领导力中的一项很重要的能力。良好的沟通可使工作任务推动顺畅，缺乏品质的沟通让工作处处碰壁，甚至简单的任务都可能要大费周折才能完成。既然沟通如此重要，每一位高层主管又了解它的功能及价值，为何大多数的多元文化企业仍然在面对这个问题时常常束手无策呢？
〖案例〗
王铁军是一家中外合资企业的副总经理，他带领着一个由资深工程师团队组成的培训中心负责培训年轻的工程师。资深工程师的工作经历非常丰富，他们是自集团的其他单位中借调出来的，培训中心的主要任务是培植更多的年轻工程和技术员，以应付集团未来快速发展时对专业人员的需求。
最近几个月以来，王铁军经常失眠，午夜梦回时，他牵挂他的团队及培训中心未来的发展。他感受到巨大的压力，他忧心忡忡，因为他有好几名杰出的技术工程师被借调到另外一个团队，而那个团队是由一位外籍副总经理负责。由于市场一片大好，许多单位在订购整套的生产设备后，需要专业的工程师安装、调试，并培训顾客单位的工程师，使他们能正确操作仪器及机器。
外籍副总领导的团队，成员部分来自于国外的工程师，部分来自培训团队中所借调的工程师。由外籍副总领导的团队为投资的外方及集团创造了很高的效益。
困扰王铁军的是:他的团队在执行任务时常常遭遇到人手不足的窘境，由于借调出去的人员都是最优秀的技术工程师，自己部门的人手调配则经常捉襟见肘，当他的任务需要原来的资深工程师支援时，他向外籍副总经理提出请求，希望被借调的人员归建，这位外籍副总常以他的任务也迫切需要这些人去完成为借口，婉拒了王铁军的要求。当培训团队缺乏资深工程师讲课的时候，他不得不向外聘请。可是，外聘的讲师也只能解决他的一部分问题，因为这些外聘的讲师在专业技术的领域无法跟原来借调出去的讲师相提并论。
王铁军很担心他的团队及培训中心已被架空。培训团队所能担负的功能和绩效似乎越来越得不到其他部门的重视及认可。另外，他也面对集团其他单位的压力。为了应付突发性任务的需要，有时这些单位需要把原来派遣到他们培训团队的工程师，做短期的调回。可是，王铁军感觉极为挫折及无能为力，因为每次这位外籍副总都找出一些理由不愿意把借调的人归还。
最近，有些被借调到外籍副总所属的团队的讲师向他抱怨，外国工程师都被派到生活条件优越的大城市工作，而本国的工程师却被派到条件相对落后的地区。王铁军发现:顾客比较喜欢与本国的工程师打交道，因为他们在语言上所面对的障碍和限制比较少，而一般与外籍工程师工作时常因语言问题造成沟通不顺畅，很多关键技术和知识，都需要花更多的时间去了解。在最近两个月内，中方的资深工程师常常接到外籍工程师所服务的国内顾客打来的电话，因为他们对技术的问题虽然经过外籍工程师的解说与帮助但仍旧搞不懂，这些中国工程师工作繁重，他们当中有些人感觉工作分配不是很公允。因此，他们常常闹情绪、请病假，以表达无言的抗议。
王铁军最近先后两次与这位外籍副总沟通，希望能将借调工程师归还，让王铁军挫败的是：每次只要谈到这个话题，谈话氛围变得极为严肃、僵硬，双方的关系就呈现紧张，沟通管道很难打开。可是在其他的问题上这位外籍经理与王铁军有着良好的配合。王铁军出身于理工科背景，重视逻辑和条理性。他平日不苟言笑、工作严谨，他自己曾作过沙盘推演，要求自己在与外籍副总谈论时，表情自在，奇怪的是，每次双方只要遇到这个话题，脸上表情就会显得僵硬，谈话就打上了休止符。
〖分析〗
在面对面的双向沟通中，人们会从对方的面部表情和形体语言中去解释对方的讯息和观点。由于王铁军平日较为严肃，当他在和外籍副总讨论借调工程师归还原单位的问题时，他在不自觉中所展现出严肃的表情，极有可能对于外籍副总产生某种压力，面对这样的状况时，外籍副总可能也不知道如何与不同文化背景的同等级中方人员沟通，于是就单刀直入采取了拒绝的方式。事实上，这位外籍副总为了达成自己的任务，当考虑到归还借调工程师可能会令他丧失资源，万一归还后，如再需要用人时，则需重新再次提出协调，求人之事总是很麻烦。或许中方副总的严肃表情正给他一个断然婉拒的决心。
在沟通中，中外双方对事物的优先考虑顺序常发生岐见。在戴明的组织图中，理想的工作状况是各个部门、团队、个人都能朝向公司的愿景奋进，所有员工的作为都应一致朝向公司的目标。而这一个方向应以直线方式进行，不是朝着不同的方向使工作没有聚焦，甚或相互抵制彼此的努力。外籍副总是外资公司的外派人员，他所关心的是如何落实工作绩效，在母公司形成他个人的不可动摇的地位，因此全力以赴完成他的团队及个人目标将占更高的优先权。可是对于中方副总，他必须思考未来，考量整个培训中心及团队未来的发展，他明白，当他有着优秀的团队并能够落实培植人才的任务、满足公司未来发展的需求时，他就为自己及培训中心创造了更大的价值。
其实，中方的副总经理也面临了巨大压力，特别是他的团队成员来自于集团的其他单位。而当这些集团单位一旦需要其外派工程师暂时回归本单位时，中方副总却受制于外方副总对借调人员的保留，以致他无法满足集团其他的单位，这对于他的工作情绪产生了困扰和压力。这种双方在优先次序上的认知不同，使得在沟通认知上产生了差异，这也就是为什么中外合资企业常常“内耗”，无法快速地运用双方的优势，在中国的市场上龙腾虎跃的原因。外籍副总和中方副总都带领团队，他们在执行任务时，产生了所谓冲突的利益，双方都要占用更多的资源，特别是：那些拥有专业技术的资深工程师。因为这些资深工程师是一种极为稀罕的资源。他们在特定的专业领域里，无法快速地生产或复制。在面对争夺资源时，当单位的本位主义浮现，利益的冲突自然造成了一定程度的沟通障碍。
如何掌握沟通的敏感度
我们与他人互动时，沟通方式大部分是一种潜意识行为，我们了解事物常从我们期望的方向去了解，我们对于信息的解释也根据我们在潜意识中的期望而加以解读。在多元文化的工作环境中，要想让沟通增强其效率及效益，我们可从几方面来着手：
仪容外表：它包括了我们的穿着，展现于外的外在形象。当一个人的穿着看起来像高层管理者，人们在第一次的会面时就会在潜意识里对他产生尊重。
工作风格：包括工作习惯和道德操守。对别人的邮件或部门协调会议后应采取的行动，却都经常慢上半拍或需要别人去催促，这种工作习惯会造成他人对我们的岐见甚至是歧视。
沟通的方式：很直接还是很婉转。受西方文化影响的人士倾向直接提出他的观点，甚至用辩论的方式来交流。在会议结束后双方不影响相互情谊。可是在东方社会，我们倾向于间接婉转及话中带话、旁敲侧击的方式沟通。另外，在双向沟通中，形体语言、表情动作是最重要的讯息。若是在沟通中表情严肃，沟通的氛围让别人感觉是在被训斥、责备，则更易引起对方的抗拒。
人际关系：双方的人际关系若正向积极，沟通的障碍自然降低，若彼此之间有着信任，则误解更会减少。
时间观念：对问题迫切性、紧急性的处理，优先次序不同会造成沟通中的阻力。
自我的认知：多元文化环境中，我们是否能持着开放的态度，接纳他人与我们的差异，若我们带着一种封闭的态度与他人交往，沟通自然寸步难行。
价值观:在沟通中最大的挑战是对于不同的文化价值给与一种尊重。在公司的运行中，竞争与合作也会呈现出某一种类型的公司文化价值。
双方相互的期望:这包括了潜意识的或者是有意识的对于对方的期望。在沟通互动中，当这种期望未得到满足时，自然感受到挫折。
思考方式:譬如，是以一种逻辑性的思维方式去思考还是重视情感。在思考的方式上，是否采用一种批判式的思考、结构性的思考。这些都会使沟通产生障碍。
事实上，在多元文化环境中的双向沟通，若是所用的语文无法掌握，沟通的效率自然会大打折扣。在多元文化的环境中，国内的经理人必须掌握外语能力方可与外国经理人分庭抗礼。因此，为了奠定语文基础，经理人必须投入时间提升所需外语能力，达成有效的沟通。
在多元文化中，如何运用卡内基原则达成有效的沟通：
——尊重他人的意见，即使他人的思维方式与我们不同，但是我们必须尊重他人所表达的观点。
——如果我们要说服他人，我们必须用友善的态度开始，并且多让他说话。此时，配合聆听原则的运用，我们就比较容易了解他人的真正意图。
——设法让他说“对”“对”“对”，因为当对方常说“对”“对”“对”时，对方的抗拒力会降低。
——让他觉得这个主意是他想到的。也就是我们借由提问的方式，让他能够想到答案，让他在思考中找到解决问题或执行的方法。
最重要的原则是真诚从别人角度去了解一切。当我们常常把自己放在他人的位子上去思考时，我们自然能从对方的立场、观点中找到共同点，也容易了解双方差异之处。
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