平均而言，公司会把三分之一以上的年收入都投资在员工身上，但很少有人知道这种投资的价值该如何来衡量。一般来说，大多数人都无法判断某一项目或管理措施(比如说，一项员工奖励计划，一种新的招聘战略，或一个培训项目)在实施后是否真的能获得回报。因此，他们总是根据过去的信息、个人的直觉或所谓的最佳做法来决定把这些投资投向何方。
就精确程度而言，所有这些方法都比不上我们在进行金融资产投资以及对厂房、设备投资时所做的经济演算。这有点讽刺，因为在当今知识经济中，一家公司管理其人力资本(human capital)的方式实际上是使其具有持久性竞争优势的惟一来源，而其他类型的资本都能随时获得，就算是技术也很容易模仿。
所以，如果把人力资本看成是资产而不是费用的话(大多数公司领导人现在已认识到了这一点)，那么我们就可以顺理成章地认为人力资本战略是某种形式的资产管理。人力资本战略也就必须跟资产管理一样，建立在精确的量化标准基础之上，并且要按照投资者的目标和情况进行认真规划。
人力资本的衡量标准一直难以把握，直到最近这种现象才有了改观。美世人力资源咨询公司(Mercer Human Resource Consulting)借鉴了经济学和组织心理学领域的知识以及信息系统的最新发展，发明了一些分析工具，帮助公司来衡量自己的人员管理方式对其员工和业务的影响，并且对这些做法进行建设性的试验和调整。现在，已经有一些公司在应用这些技术了。
例如，万豪国际集团(Marriott International)就将这一方法运用在员工个人信息、员工绩效和客户满意度等数据资料的日常记录中，挖掘出了其中的统计关系。尤为引人注目的是，该公司发现，让员工加人某些福利计划能够大大降低员工流动率，并提高公司某些部门的利润率，从而估计出基本工资、奖励性工资和福利方面的变化将会对特定员工的行为，直至最终对各个酒店的资产利润率产生什么影响。而这些估测可以帮助你制定战略，重新调整公司的薪酬政策。
丰田制造公司(Toyota Manufacturing)也采用类似的方法，再辅以传统的员工调查，来评估自己在绩效管理、职业发展、员工培训以及公司内部岗位调动方面的政策。该公司一年一度的员工调查表明，这些政策的预计受益者实际上并不认为自己会从中获得多少职业上的优势。可是，对实际结果的统计分析却表明，在其他条件都等同的情况下，那些接受过更多培训或进行了横向调动的人，要比那些没有接受过培训也没有进行横向调动的人晋升得更快。可见，问题并不出在这些项目本身，而是出在对这些项目的理解上。认识到了这一点，丰田公司加强了对这些项目的解释和宣传，从而避免了修改项目的麻烦和费用。
许多公司已经认识到，员工们——特别是离职员工们所叙述的离职原因和实际造成他们离职的原因之间并没有多少关系。
下面我们将谈到的弗利特波士顿金融公司(FleetBoston Financial，简称弗利特银行)也率先把这种有条理的、建立在量化基础上的方法引人了人事管理。由于面临过多的员工流失——这种现象部分是由公司一系列的兼并和收购行动造成的，弗利特银行决定衡量管理措施的作用和市场状况对员工实际行为的影响。正如你在这篇文章中将会发现的那样，衡量结果改变了全公司确定和理解人事政策的方式。
快速增长与高流动率
弗利特波士顿金融公司在被美洲银行(Bank of America)收购而成为美国第二大金融服务公司之前，曾经是美国第七大金融服务公司，其资产规模超过1，900亿美元。该公司为全世界2，000万个人客户和600万商业客户提供服务，并且拥有5万多名美国员工和1万多名海外员工。从1994年到2003年，弗利特波士顿金融公司通过收购努力寻求业务增长，员工人数增加了一倍多，总资产增加了三倍多。
在20世纪90年代来，弗利特银行面临的最紧迫的人力资源问题显然是居高不下并继续攀升的员工流动率，特别是在该银行的个人业务方面。整个公司的员工流动率达到每年25%，有些岗位，诸如出纳员和客户服务代表，流动率竟超过了40%，使该银行以客户为中心的战略发发可危。初步的比较表明，这样的流动率已高于行业正常水平，尽管这种比较方法没有考虑到下述事实：弗利特银行开展业务的地区正是美国劳动力最紧缺的地区，比如波士顿、普罗维登斯(Providence)和罗得岛(Rhode Island)。
在1997年，该银行开始分析从员工调查和离职谈话中获得的信息，以确定员工离职的原因以及他们在工作中最看重或最关心的是哪些方面。分析结果似乎表明，薪酬低和工作量大(造成工作量大的部分原因是空缺职位没有及时得到填补)是员工跳槽的主要原因。管理层设法解决了其中的一些问题，包括更加系统地跟踪市场工资水平，尝试更加灵活的工作安排以减轻员工的劳动强度。可是，使弗利特银行感到惊讶的是，员工流动率仍然迅速上升。显然，依据员工所说的困扰他们的问题来确定引起跳槽的实际原因是一种不可靠的做法。
对这一发现，弗利特银行不应该感到过于吃惊。事实上，许多公司已经认识到，员工们——特别是离职员工们所叙述的离职原因和实际造成他们离职的原因之间并没有多少关系。尽管员工跳槽后的新工作岗位经常能使他们获得更好的薪酬，但追求更高的报酬可能并不是跳槽的主要原因。员工常常说他们是为了更高的薪水而离开公司，那是因为他们认为这是一个可以让人接受的理由。如果他们说是因为不满意公司的管理方法，就容易得罪那些有朝一日可能对他们有用的人，比如需要这些人提供推荐信或就业机会。所以考虑周全的雇主不仅希望知道员工决定接受新工作的原因，而且还希望知道对于目前这份工作他究竟有哪些方面的不满，从而促使他接受外面的机会。
把员工当客户
弗利特银行利用了美世人力资源咨询公司的一套方法来确定有哪些劳动力特征和管理做法最直接地影响了员工的去留决定。该银行认真研究了从人力资源部、财务部、业务部和销售部收集到的有关员工行为的数据资料，并且还研究了不同的地区和劳动力市场、不同的部门或工种、薪酬和福利待遇不同的工作岗位、不同的上司等各种条件下影响员工行为的因素。
弗利特银行采用的方法是以观察来弥补提问方式的不足，这也一直是市场调研领域的标准做法。市场营销专家通常利用调查表和焦点小组(focus group)来更好地了解客户的需要、看法和偏好。但是，优秀的营销专家并不会到此为止。他们认识到人们说的和做的往往不一样，因此他们会眼踪顾客的实际消费，了解顾客在做真正的购买决策时是如何迫不得已进行取舍的。他们还会衡量消费者的反应，比如对产品或服务的价格变化的反应，然后利用这些量化数据预测具体政策变化所产生的影响。这种方法现在也可用来理解员工的行为。
通过研究这些结果所表现出来的模式，弗利特银行最终发现了跳槽问题和公司频繁并购之间的关系——从本质上说就是频繁的并购使员工感到就业风险增加。兼并和收购常常意味着弗利特银行不得不对其业务部门进行合并。尤其是反垄断法规经常要求该银行关闭一些分行，因为它们在当地的市场份额已经起出了许可限度。被迫跳槽人数的增加造成了主动跳槽的人数进一步增加，这也许是因为留下来的员工开始担心自己的工作保障。
要消除员工们对工作保障的担忧，显而易见的解决办法也许是对他们所要承受的更大风险做一些补偿，比如说提高工资。但是，美世公司的项目小组成员发现，效果更好而成本更低的解决办法是增加员工在公司内部获得职业发展的机会。这是因为他们发现，获得过职务晋升甚至只是平级调动的员工在公司里待的时间更长。而员工的看法基本上是，岗位调动(也就意味着获得更丰富的阅历)能加强他们的市场竞争力，从而使他们在将来万一遭到解雇时不至于脆弱不堪。研究还发现，员工聘用政策和管理层的稳定在控制跳槽方面也起了非常重要的作用。
值得一提的是，弗利特银行解决跳槽问题的办法只需少量投资即可。事实上，一些最重要的行动只是需要更多的沟通就可以完成了，根本就不需要掏钱。
找出跳槽动因的模式
在研究跳槽现象的过程中，弗利特银行和美世公司依据的是弗利特银行个人客户业务部和商业客户业务部4年来员工的信息资料。项目小组不是简单地利用这些资料来寻找关联性，而是要构建出一套能够解释跳槽现象的模型，并用这套模型来测试有关跳槽根源的假设是否成立。这套模型是根据对有关劳工心理学和经济学的文献资料所做的广泛研究，以及美世对其他公司的研究而建立起来的。
为了应用这套模型，项目小组首先确定了可以描述个体员工及其就业状况的主要变量，然后对这些变量进行多元回归分析，从中找出有哪些因素(比如薪酬水平或工作年限)最有可能影响员工流动率。回归分析使人们可以将个人或群体在各方面都变得比较类似，只留下一个方面不同，以便于比较——如此就可以衡量出这一变量的相对影响。由于项目小组已经收集了对这些变量4年来的观察结果，它不仅能测试各种变化在某一时点对不同个人或群体的流动率的影响，而且还能测试这种变化在某一时段对不同个人或群体的流动率的影响。
项目小组所采用的模型考虑了影响员工流动率的三大类变量：就业市场的影响、公司特征和惯例，以及员工特点。第一类变量涵盖了当地劳动力市场的情况，其中包括就业机会的选择余地以及该公司的市场份额——这些情况很可能会影响公司对求职者的吸引力。第二类变量包括公司方面的因素，比如员工周边的工作环境——部门规模、工作小组成员的多样性以及公司的管理水平。第三类变量与员工自身有关：个人基本情况、经历、教育背景、就业状况、以往薪酬和业绩等。弗利特银行和美世公司就是利用这个统计模型来预测这些变量在单独作用和共同作用时是如何影响某一员工在某一年辞职的概率的。
在实际操作中重要的一点是，弗利特银行所观察的是员工们的实际行为，而不是他们所报告的情况。相关的分析结果参见副栏“是什么留住了员工”，该图表反映了这些变量的相对影响。例如，当地劳动力市场状况(是图表中列示的第二类变量，以当地的失业率来表示)对员工流动率的影响要比管理措施和员工特点对流动率的影响小得多(当然，在其他公司，引起跳槽的因素可能会不同。但找出这些因素的方法应当是一样的)。
留住员工的关键
一旦弄清楚了那些留住员工的动因模式之后，弗利特银行的管理层就能集中精力进行收效大且影响力大的干预行动了。我们将逐一分析每个关键因素。
职业进步和岗位流动在所有已经确定的重要因素中，那些跟职业进步和发展，如职务晋升、岗位流动和薪酬增长有关的因素对能否留住员工影响最大。在其他方面都一样的情况下，前一年中获得升职的员工跳槽的可能性就比没有获得升职的员工低11个百分点。考虑到公司的年平均员工流动率为25%，职务晋升实际上使员工跳槽的可能性降低了近一半。另外，只要在上一年变动一下工作岗位，也能大大减少跳槽的可能性，即使这位员工并没有获得高于平均水平的加薪。实际上，人们的工作岗位变动越频繁，他们继续留下来的可能性就越大。这些发现跟人们通常的看法完全不一样——人们通常认为，员工的经验越丰富，他们在就业市场上就越有竞争力，也就越有可能到别处寻找机会。事实上，这些发现让弗利特银行看到了一个令人高兴的悖论：增加员工的阅历和提高其市场竞争力会给员工留下来的充分理由，从而延缓了他们的跳槽行为。因此，弗利特银行决定充分利用自己内部巨大的劳动力市场，为员工提供扩展经验和岗位流动的机会，以抑制这一引发跳槽的因素。
弗利特银行从员工流动率模型中得出结论，认为员工——特别是火爆就业市场上的年轻员工——把自身的经验和技能看得甚至比薪酬还重要，因为经验和技能可以让他们在这个并购频繁的环境下更有安全感。弗利特银行推测，这些员工可能认为内部岗位流动是一种更好形式的报酬，因为万一失业，它可望提供比积蓄更好的保障。这一结论不仅帮助弗利特银行节约了它本来可能要浪费在加薪方面的花费而且还揭示了鼓励经理人员悉心培养下属的价值，即使这意味着下属们可能会流动到其他部门或业务小组。毕竟，这些经理人员同样也有机会从该公司的其他部门获得优秀员工。
从这一模型中还可以得到另一个同样宝贵的认识——最有可能跳槽的人分为两类：一类是在目前岗位上已经干了两年或两年以上的优秀员工，另一类是最近完成了本科或硕士学业的员工。弗利特银行对各部门主管和经理人员的要求是：确保这些员工对他们目前的岗位
感到满意并了解公司内部有各种职业发展机会。这一想法的实质是，通过确认哪些人最有可能跳槽，该公司就能及早采取措施，消除引起这些员工担忧的根源。弗利特银行还在公司内部举办招聘活动，并把所有空缺的岗位在全公司公布。
这个统计模型还揭示出：与进入弗利特银行时就是正式工(exempt employees)的人相比，那些从合同工(nonexempt employees)晋升到正式工的人跳槽的可能性相对较小，而且获得加薪和晋升的次数相对较多。根据这一发现，弗利特银行开始进一步明确和大力宣传成为正式员工的有关政策，并向合同工提供职业指导使他们明白自己在公司也有发展机会。
薪酬模式和奖励计划在留住员工的各种动因中，影响力最小的是薪酬水平。员工跳槽的问题受目前薪酬水平的影响，远不如受他在最近获得的薪酬增长幅度的影响大。项目小组发现，在其他方面都一样的情况下，如果弗利特银行将员工的薪酬提高到比市场平均水平高1096的话，对防止员工跳槽起不了多大作用。可是，如果使员工的加薪幅度提高10%——实际上就是使他们的薪酬增长曲线变得再陡一些——就能使他们跳槽的可能性降低三倍。这再次说明，员工对自己长期的职业进步的关心似乎要甚于对目前薪酬的关心。因此，弗利特银行认识到他们在调整薪水时不能依靠所请的市场调节，而是要给那些表现出色或特别出色的员工提供稳定的加薪，并且强调升职在经济利益和其他方面表现出来的价值。
弗利特银行在薪酬水平方面不能依靠全面的市场调节的一个原因是，这些调节在某些地区是不必要的，在某些地区却又不够。例如，统计模型表明，在弗利特银行有着深厚根基的城市——普罗维登斯，要想使员工流动率减少10%，所需要的加薪幅度远远小于在纽约这样的地方达到同一目标所需要的加薪幅度。这是因为在纽约这样的地方，员工找工作的选择余地比较大，同时弗利特银行在这里的根基又比较浅。而像在普罗维登斯这样的地方，员工看重弗利特银行同当地社区的长期关系以及它在当地市场的领先地位，因此弗利特银行所付的薪酬不用高于缺乏这些优势的竞争对手，也照样能留住员工。
因此，如果管理者过多地依靠薪酬来防止员工跳槽，就会使公司在加薪作用不大的地方(比如普罗维登斯)多花很多冤枉钱。另一方面，提高个别地方的薪酬水平以反映各地区之间的市场差异，也会引起同工不同酬的问题。
弗利特银行还发现，光是让员工参加奖励计划，对挽留员工的影响力就远远大于实际奖励。甚至在考虑了诸如职位级别、工作岗位和所在部门等相关因素的影响之后，参与奖励计划也仍然在留住员工的决定性因素中位居首位。有一种理论是这样解释这种现象的：实施奖励计划本身就是弗利特银行方面对参与者做出的一种承诺，而参与者则以延长在公司的任职时间作为回报。因此，弗利特银行扩大了其奖励计划的覆盖面，吸引了尽可能多的优秀员工参加，从而使优秀员工比表现不佳的员工在公司干的时间更长。
管理层的稳定弗利特银行的调查还表明，经理和主管的流动率较高，会降低总体的员工留任率(retention rate)。值得注意的是，如果员工的主管跳槽了，那么这位员工第二年跳槽的可能性几乎会增加一倍。这是为什么?项目小组认识到，这种相互关联的行为就其本身而言并不是由某个特定原因造成的。造成这样的相互关联至少有两种原因：一种解释是，经理跳槽会使下属感到同公司隔断了联系，从而对外面的机会更感兴趣；第二种解释是，经理跳槽这一举动会向下属发出一个信号使他们觉得对有能力的人来说，弗利特银行外面也许存在着更好的工作机会。当优秀人才跳槽离开一家公司的时候那些留下来的人会比较为不同公司工作的价值，由此产生质疑也是很平常的。
为了评估这两种假设的可靠性，美世项目小组必须考察是否无论跳槽的经理人员的工作表现如何，假设都能成立。项目小组还得考察，不管这名经理人员是离开公司还是只是离开所在部门，其结果是否都一样。毕竟，内部调动和获得外部机会是两回事。结果，项目小组发现，一名经理人员只有在得到下属和上司的良好评价并且是彻底离开弗利特银行的时候，他的离职才会引起连锁反应。简而言之，离职背后的意义比离职本身更值得重视。优秀经理们跳槽所传达的信息是，公司外面存在对这种人的需求；优秀经理们决定留下所传达的信息是，弗利特银行肯定是一个他们和跟他们一样的人能大展宏图的地方。
这种信息使弗利特银行认识到，它必须改进留住优秀主管和经理的相关措施。这些措施需要达到下面两个目标：一是解决这些经理人员跳槽的根本原因，二是减小他们的跳槽对其他人的士气和行为产生的影响。
就像在防止员工跳槽时职业进步因素比薪酬因素起的作用更大一样，在防止经理跳槽时也是如此。不过，浮动薪酬的高低对主管人员的影响要比对下属的影响大。而且，浮动薪酬的形式也很重要：根据业绩发放的现金奖励比股权的吸引力要大得多。因此，弗利特银行开始更多地以现金形式奖励优秀的经理人员。
为了减少经理人员的跳槽对员工的负面影响，弗利特银行开始采取行动加强员工与直接上司以外的其他管理人员的接触和联系。这样即使一个深受爱戴的经理要跳槽，员工有问题仍然可以找其他经验丰富的主管。也是出于这个原因，弗利特银行更强调“教练”(coaching)和“导师”(mentoring)式的指导方法——其目的是为了扩大员工同直接主管以外的人员的交往。另外，该银行通过迅速起用员工已经熟悉的内部优秀人才接替离职的主管，表明了它要保持管理层的稳定和坚持最高管理水准的决心。后续的分析证实，在留住这些主管方面的做法只要稍有改进，就能对员工队伍的整体稳定产生巨大的连带影响。
雇用标准弗利特银行发现，降低员工流失率的办法之一是一开始就雇用合适的人。这一点可能显而易见。在建立统计模型的过程中，该公司发现求职者有几个特点是决定他们在公司服务时间长短的良好预测指标。
以前的稳定性弗利特银行发现，应聘者在以前的工作岗位上干的时间越长，他们在目前的岗位上长久干下去的可能性就越大。实际上，经常跳槽的人容易再次跳槽。认识到这一点，该公司更加注意应聘者以前更换工作的频率，从而提高了留任率。
该银行还认识到，那些曾经在其他地方过早跳槽的应聘者很可能会还没干满一年就离开弗利特银行。因此，弗利特银行加强了帮助新员工熟悉银行各方面情况的人职培训并设法给新员工分派更容易完成的工作量因为工作量太大是促使员工在头半年就跳槽的主要原因。有关数据还表明尽早让新员工获得工作表现的反馈意见，而不是等到第一年结束时才反馈，也是非常重要的。在头半年中提供更多的培训、更早地给予反馈信息并且更仔细地安排工作任务，能够有效地解决该公司的“迅速跳槽”问题。
少数族裔与性别统计分析还进一步证明了公司确实需要保证员工构成的多样性。具体来说，项目小组发现，女性员工和少数族裔员工的留任率高于男性白人员工。但是，这一发现在原始统计中曾被诸如所在地区、职位级别等会独立影响跳槽的因素掩盖了。简而言之，弗利特银行采取像同工同酬这样确保员工构成多样性的做法，不仅符合道义，而且能增强妇女和少数族裔员工对公司的忠诚从而提高了员工留任率。
推荐弗利特银行有关雇用标准的第三个发现是，与通过诸如职业介绍机构或招聘广告等其他渠道招来的人相比，由员工推荐的人留下来的可能性要大得多(那些通过猎头公司招来的人之所以容易继续跳槽也许是因为他们已经被猎头公司给盯上了)。实际上，通过猎头公司招聘员工的做法已经使弗利特银行吃了三重苦头：第一重苦头是，必须向猎头公司支付佣金；第二重苦头是，某些时候新招的人员提前离开，银行不得不重新招聘，于是还得再付一笔介绍费；第三重苦头是，猎头公司要从录用者工资中抽取一定比例的费用，弗利特银行不得不为此支付录用者更高的工资。为了降低这些交出，弗利特银行对那些推荐对象干满六个月以上的员工，提高了特别奖励额。
取得成效
在实施新的留人措施的头8个月中，弗利特银行的员工流动率大幅度降低，在拿年薪的正式工中流动率降低了40%，在拿小时工资的合同工中流动率降低了25%。据估计，这使弗利特银行节省了5，000万美元。更可喜的是，员工流动率的下降并不是以留下过多表现不好的员工为代价的，而是通过努力招聘合适的员工以及留住优秀人才的做法实现的。
这些措施获得初步成功的一个原因是，人力资源的领导方式能使管理层振奋起来。留人方案是以确凿的量化事实为根据的，这些事实反映了弗利特银行的实际情况，而不是其他公
司的情况，具有针对性。经理人员不必猜测哪些选择是最佳选择，因为做出这些选择的理由是明摆着的。而且量化方式的采用，使得管理层能够真正承担起责任。
这种责任感也许可以解释，为什么即使出现不利的事态发展，弗利特银行的留人战略仍能继续发挥作用。例如，在1998年到2000年期间，曾发生了有可能使弗利特银行的跳槽现象变得更为严重的一些情况：随着当地失业率降到历史最低点，劳动力市场变得非常紧缺；而弗利特银行和波士顿银行(BankBoston)在1999年合并，增加了16，000名员工。预计合并后会有更多人主动跳槽，因为弗利特银行的员工队伍中现在有更大一部分是位于最紧缺的劳动力市场。此外，在兼并后进行的裁员预计会引发辞职风潮。弗利特银行的经理和主管们之所以能减轻不利后果，是因为他们能够预计和衡量裁员所带来的影响。
根据员工流动率模型做出的估测显示，即使面临严重的威胁，弗利特银行的留人战略也是非常有效的。尽管1998年至2000年期间员工流动率的绝对值有些起伏，但截止最后一次分析，弗利特银行的总体员工流动率比预计低大约10个百分点。之所以能取得这样好的结果，很大程度上是由于弗利特银行在留住其主管和经理人员方面做得特别成功。尽管当时就业市场上机会非常多，但经理的流动率还是稳定在10%左右；一线主管的流动率实际下降到6%多一点；在高级主管中，流动率下降到4%。对一家在经济繁荣时期发展迅速的公司来说，这些都是相当低的数字。
弗利特银行最近推出的减少“迅速跳槽”现象的计划特别是在呼叫中心和业务处理中心，也取得了相当显著的效果。该银行在2001年年底开始倾力处理这个问题，到2003年第一季度，员工在到任第一年内跳槽的比例下降了10个百分点，工作半年内就离职的员工减少了5个百分点以上。呼叫中心和业务处理中心的员工队伍保持稳定，这使得弗利特银行更容易实现其客户服务目标。不用说，这些显著变化提高了员工的整体留任率。
值得一提的是，弗利特银行也有少数一些留人措施并没有取得这样明显的效果。例如，员工在一个岗位上待的平均时间不像该银行原来所希望的缩得那么短。尽管该银行尽力向员工进一步开放其内部劳动力市场，可是员工有没有充分利用这些机会就不清楚了。这些数字的降幅不如预期可能有几方面的原因：首先，在公司内部变换工作岗位需要花相当长的时间；第二，刚就任一个新岗位的人可能至少在18个月内都不会有变动；第三，跳槽现象的减少本身意味着能安排新员工的岗位也减少了，所以在同一工作岗位上待的平均时间就会自动延长。总之，对这些数字目前还没法做出肯定的结论。
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弗利特银行员工流动率模型的一个优点是，这个模型可以反复运用，为管理层决策提供有用的信息——管理人员可以随时考察公司政策或商业环境的具体变化会对员工留任或员工行为的其他方面产生什么样的影响。此外，由于结果是可以衡量的，该银行可以要求人力资源管理人员对他们的决策负责。而且，该银行还可以向投资者证明，自己在人力资源管理方面的做法是符合经济性原则的。
不过，如果弗利特银行没有做出艰苦的努力来检测其设想是否正确的话，它就不可能获得上述这些好处。实际上，有些似乎在一开始就很明显的事情，后来却证明并非如此。为了减少跳槽，弗利特银行不必依靠提高员工的薪酬来达到目的，也不必改变公司特征；它所要做的，是稍微调整一下奖励政策，并且更好地利用其现有的公司文化和人事管理方面的做法。换句话说，弗利特银行所具有的流动性和年轻化的公司文化特质可以得到利用——员工可以在银行内部流动而不必到外面去流动。由于做到了这一点，再加上随后采取的低成本解决方案，最终使该银行得以节省数千万美元。这一做法还帮助弗利特银行获得了一支稳定的高绩效员工队伍，而这也正是实现该银行以客户为中心的战略的关键。
