大多数的企业经营者都有明确的经营方向，在严峻的经济环境下努力提高利润，维持一定的就业并生产高质量的产品。他们的所作所为告诉你：企业的努力是诚实正直的，企业都铭记每一个员工的利益——这或许是真实的，但雇员们却不相信。
华信惠悦咨询的一份对13000名不同工种不同层次的员工调查显示，只有接近五分之二的员工对公司领导人有信心；同时他们不清楚本身工作与公司目标之间的关系；对公司变革管理的能力评价也不高。从人际关系的角度来看，这是一个令人相当震惊的统计，因为这对公司的收益率构成一种潜在的损害。但我们能责怪员工有这样的想法吗?
自从ENRON的倒闭，美国的一些大公司纷纷被贪赃，丑闻，破产，假帐，非诚实经营，监守自盗等击倒。一连串违反法律违背道德的行为导致即使那些最忠于公司的员工也开始冷静头脑，侧目审视公司：我们现在还能相信公司吗？
低信任造成的高成本
或许这些与你的企业无关，因为你们的公司有着良好的记录，领导层没有人受到指控，利润也没有受到损害。 员工没有理由不信任公司。对吗? 事情并非如此绝对的。虽然一些公司的不法行为给头版头条披露出来了，但在更多的公司里，这些行为却在偷偷吞噬着公司的信任根基。
DFB Pharmaceuticals公司副董事长Chuck Fitzgerald说：“我们的高层管理人员在实施许多的方案的同时却常常忘了曾经许下的承诺。”他补充说：“大多数的经营者并非是骗子，他们都是在关心如何把事情做好。但事实的真相是，经营者也是普通人。他们太忙而忘了去和员工沟通，忽略了他们的想法，结果导致信任率的下降。”
信任的丧失对公司的运作造成严重的损害：当员工不再相信管理层时，生产率将下降，流言蔓延，冷嘲热讽盛行，员工主动性将消失。美国快递公司的一个员工的话就一针见血：没人知道公司正在发生什么事情，我又有什么理由为公司付出额外的努力呢?
可能很多人没有意识到，低信任将会造成高成本。根据2002年华信惠悦咨询的调查显示，在三年内给予股东的返利，低信任时期与高信任时期相比，大约是以前的三分之一。韬睿咨询的一份关于员工凝聚力的报告也显示了相似的结论。斯坦福大学校长Emmett Seaborn说，在那些员工凝聚力高（高信任的结果）的公司里，收入将会更高，产品销售成本将会更低，一般来说，管理成本也更低。简单来说，信任是很重要的，而且比以前显得更为重要。
但在目前的经济氛围里，要想建立信任也不是易事。Seaborn说：我们认为员工的信任将由于公司在健康保险、退休金和补偿金方面的艰难选择而受到进一步的损害。试想一下，如果你和其他许多员工一样，工资被冻结，福利在削减，你会对公司产生更多的信任吗？
但并不是说因为维护信任很是困难，人力资源部就可以不用去努力了。
人力资源部的效率是员工信任的关键预警器
那么，人力资源部如何去支撑一个公司的信任水准呢？他们首先要明白的是，信任不是靠老套的录像培训、家庭式的野餐或者是激励员工的公司会议来凝聚的。如今多疑的员工能够轻易地从如此显然的表面功夫上看到本质。其实，信任是建立在诚实、信心和相信公司会履行做出承诺的基础上。
很多人想到信任时，就会以为是指那些合法的或者是公司没有欺骗他们的行为，但这不是全面的，那些管理不力和错误的指导或者公司的不稳定性同样可以导致不信任的产生。换句话说，信任就是经过一段长时间的无数的管理决策，使员工对他们自己和公司的前途感到安全可靠而产生的。
因此，毫无疑问的是，公司人力资源部的效率就成了员工信任的关键预警器。根据惠悦咨询的调查，在员工相信人力资源部是有效率的公司里，62％的员工相信公司是值得信任的。但如果员工认为人力资源部是没有效率的，只有８％的员工认为公司管理层可以信任。这很清楚说明了一点，人力资源部和员工信任之间有着密切的关系。
但要澄清的是，人力资源部没有必要对建立信任负责。CEO和其它的高层领导者才是真正建立公司信任和团结的核心。如果他们说的一套，做的又是另外一套的话，人力资源部无论做多少弥补工作都没法消除由此而产生的怀疑。人力资源部本身不能形成公司的企业文化。人力资源部可以起到领导企业文化的作用，但如果得不到公司高层领导的支持的话，也就起不到任何作用。
虽然人力资源部在得不到公司高层支持时无法建立公司信任机制，但如果没有一个高效率的人力资源部，信任一样得不到维持。根据Gochman的论点，公司的信任机制主要来源于两个方面都在人力资源部的职责范围之内。第一个来源是沟通。调查显示，在高信任的公司里面，不论好消息还是坏消息都时常和员工进行沟通交流。第二个来源是公司如何有效去管理比如公司合并、规模缩小和机构重组带来的变动。关键的不是发生、什么样的变动，而是公司如何有效处理这些事情。高信任的公司只是把这些工作做得比别人更好而已。
统计数字表明，沟通和变动相互作用的，沟通可以促进信任，变动通过沟通来完成。而这里起到关键作用的是人力资源部。
高效人力资源部最该做的五件事
如果说高效率的人力资源部和高信任机制是相关联的，那么，高效率的人力资源部应该是个什么样子的？人力资源部如何去维持高信任？
首先，人力资源部并不直接做一些关于信任的工作。直接去叫别人要去信任你是得不到依赖的。相反，人力资源部应该坚持不懈地建立和维持一些公司的文化。比如慢慢灌输给员工关于信任、忠诚、和信心方面的东西。
根据惠悦咨询的调查显示，最有效的人力资源部会通过做以下的五件事去完成这个任务：
1.开诚布公的沟通。高诚信的企业会对员工毫无保留地公开公司的业绩情况，解释公司在经营管理及人力资源管理的一些基本政策，鼓励员工主动参与信息分享，同时无差别地公布包括坏消息在内的新闻并向员工坦承地承认在经营管理上的一些失误。
两年前，Brent Longnecker，休斯敦的一家咨询公司总裁，制订了一个长期的奖金计划以激励公司1500名雇员中三分之二的员工，他精确地计算了每一位员工在年终的时候将会拿到的奖金数量，并设定了一个上浮尺度之后把这个奖金的分配方案和员工进行了沟通。但由于互联网经济的破灭，公司业绩没有达到预期目标，奖金计划大打折扣，只能发出计划中的40%。“我们管理层公开承认我们远远没有达成员工的期望值”，Longnecker说，“最后，我们的信任与诚信受到了威胁”。
为了挽救这一严峻形势，Longnecker和公司的其他高管花了2周时间到40个城市的分公司和员工见面，亲自向员工解释发生的事情并承认管理层在项目制订上犯下了失误。
“要做到这一点并不是很容易”，Longnecker说，“一个员工追着我说他花了很多钱买了一艘新的PT巡洋舰，他原以为按公司的计划他可以拿到足够的奖金。但最后奖金额大幅下降，他要我个人向他赔付差额。”
最后，高管层还是取得了绝大多数员工的理解和支持，问题得以化解，“我为我们公司感到自豪”，Longnecker说，“我们在事件之后并没有隐瞒坏消息，而不是刻意只宣传好的消息。现在员工都要求互相讲明并期待高管层勇于承认错误、和员工就坏消息进行沟通。”
2.与员工分享福利。过去的几年里，不少企业已经认识到：大部分的员工对自己的切身经济利益不是很敏感。为了改变这种状况，提升员工对利益的关注程度，一些企业开始推行一种年度的“总额奖励计划”，以此和每一个员工的报酬进行沟通，包括工资、体检和伤残福利、退休金等。
意料不到的效果是，推行这种计划的企业大幅度提高了员工对公司的信任度。真正原因并不是很清楚，但一种可能是，这些企业的员工认为管理层对他们有更为深入的理解及支持并为他们做了很多工作。
5年前，Suzanne Smith作为HR总监加入Concurrent公司，当时该公司的员工信任度一度滑至低点。与竭力改变公司固有的企业文化不同的是，Smith把重点放在改变HR的文化。她实施了一个公开的政策，她和公司的雇员进行了遍访并和他们进行了非正式的交流。之后将注意力放在赖以支持HR部门运转的HR系统方面，如报酬、赔偿及健康福利，并和员工讨论为公司付出的受益及可能得到的全年性的报酬。比如，一个员工因为家庭原因需要一笔数目不小的贷款，另一个员工需要健康咨询等。慢慢地，当员工的需求与企业的福利计划结合——在HR部门的推动下——变得清晰的时候，信任就开始在企业内部重新构建起来。
3.让员工与闻公司决策。使低信任度企业备受煎熬的第一件事是评估员工的态度和努力搞明白信任度低的原因所在。但正如惠悦咨询的调查数据显示，企业不能停留在这里。为了构建一个高信任度的组织，管理层必须寻求员工不信任企业的来源以提高员工士气。
Maril MacDonald是位于芝加哥的一家战略咨询公司的合伙人，二年前，她服务的一个位于中西部的制造厂有5000名雇员，但是产品质量和客户服务很差，员工士气降到低点，员工信任基本没有。
“我们做的工作第一步是和员工坐下来沟通，了解问题的根源以及员工为什么会认为管理层不可信。” MacDonald说。人力资源部发现，员工对管理层的晋升感到厌倦，因为管理层对提供给工人的工具或为提高产品质量的权限非常有限。同时员工还向高管层提供了改善工厂管理和促进组织变革的一些建议。
MacDonald说，工厂管理层不仅执行了这几条建议，而且积极告诉员工执行后的变化情况。“仅是从员工那里寻求建议是不够的”，MacDonald解释说，“你必须告诉员工高管层采纳了哪些建议及取得了哪些效果，而不能简单地假定员工会留意这些变化”。
根据MacDonald的介绍，倾听员工的建议对改善工厂的信任度发挥了很大作用，很快达成了节减成本的目标，产品质量提升70%，准时交货率上升了40%。
4.提供员工明确的工作目标及方向。高信任度的企业对企业的经营目标及员工所扮演的角色上的沟通做得很好。“为了让员工做得更有效率，他们必须知道做什么及怎么做”，Gochman解释说，当员工应该做什么都无法阐述明白的时候，如果企业太过于依赖员工的判断力，员工就很容易犯错误。而这种类型的犯错员工是不会感到内疚的，相反他们会埋怨管理层没有向他们解释清楚他们应该做什么及如何完成。随后他们就会对管理层产生很强的不信任感。
5.让员工为其表现负责。高信任度的企业得到的回报员工高绩效的工作，这种环境对低绩效的员工则是一种培训，仍不合格的就会被自动淘汰。
几年前，Chuck Fitzgerald在一家公司HR部任职，该公司的高管层正备受性骚扰丑闻的困扰——每个员工都知道这些事情。“人力资源部的建议是劝这些高层都离职”，Fitzgerald说，“然而老板不倾向于这种解决办法，但很明显员工因为这件事对公司管理层失去了信任。大约9个月后，CEO辞职，很快卷入丑闻的高管人员都被解职。董事会最后认为人力资源部的建议是对的。”
对Fitzgerald来说，那次经历中采取的行动不仅对保持员工士气和企业可信度很重要，而且对维护人力资源部的信誉也是至关重要。“管理层的每一个人都不得不维护组织的可信度”，他说，“但在事实上，HR不得不出面澄清，因为我们是管理层的员工之间沟通的桥梁，我们必须做好两个方面的工作。如果我们都失去信任，那这个组织就没有什么可以信得过的了。”
信任是如此重要，但为了在组织中维持高信任度，高管层必须记住，诚信是无可替代的，但取得诚信不是最终结果而应该是组织的奋斗目标。高效率的HR部维持员工信任是因为他们将精力集中在经营结果上，他们并不理解一些东西如沟通、诚实、忠诚、尊重和内部客户服务对信任的巨大作用。
