所谓经过专门训练的职工，包括工程师、研究人员、法律顾问等。在现代化的企业中，由这些组成的职工队伍有了显著的扩大。举例来说，美国在第二次世界大战结束时，全国共有七十五个工业公司设有自己的研究所或试验室，在这些研究所里共雇佣了一百多个经过专门训练的职工。在当时，这个数字已被认为很惊人的数字。但是，事隔五年之后，在1950年朝鲜战争爆发时，上述专门技术人员的队伍已发展一倍。而到1955年为止，美国共有三千个以上的企业备有自己的研究机构。专门研究人员的队伍显著地增加。
被雇佣的专门技术人员的成份也在不断扩大。现在被雇佣到工业和商业企业的专门技术人员，不仅有工程师、会计师，而且也包括过去被称为"外行"的那些高级知识分子，其中包括没有搞过工程技术工作的物理学家、化学家、数学家、生物学家、地质学家及其他自然科学家，也包括数以百计的经济学家、统计学家、心理学家、法学家和律师等等。现代科学技术的高速发展，也同时加速了上述雇佣专门人材的倾向，受雇的专门人材的范围也日益扩大。
为了充分发挥这一新队伍在企业中的作用，许多经济学家和经营管理专家都正在加紧研究这个问题。在工商业的经营管理学中，关于这些人的地位及其管理方法还没有解决好。对这一问题的研究最先作出贡献的是美国的著名工商业管理事家彼得。德鲁克。
由于这些专门人材在企业中的特殊地位，他们既不是劳工队伍，又不是管理人员。他们是现代企业职工队伍的一个重要组成部分。
由此可见，现代企业的职工可以有三个组成部分：（1）经营管理人员；（2）普通工人；（3）专门人材或称"个体专门人材".所以把这些专门人材称为"个体专门人材"，是因为他们的工作方式都是个体地进行的；他们不像工人和管理人员，只有协同合作，组织成一个整体才能对企业作出贡献；他们都是真正地靠个人的研究和工作，单独地为企业作出贡献。
研究人员要为他个人的研究工作负责。他的研究成果有时也要被其他人应用于工作当中，但研究人员不对在具体的实际工作中的问题负责。他对于企业的某些有关部门至多也只有指导的责任。
经理人员的工作直接是为企业的目标服务的。经理人员的工作好坏可以直接表现在他对实现企业的目标所作的贡献上。因此，经理人员的工作就是企业的实际工作的一个不可分割的组成部分。经理人员工作得好坏，直接影响企业的利益和总目标。经理人员的工作同他们周围组织机构和工作人员有密切的组织关系。
科学研究人员的工作不一定直接为企业的现实目标服务。他们的工作有时不一定能直接从企业的具体成就中衡量出来。他们的工作带有较大的自由性，没有受严格的组织关系的限制。研究人员的工作成绩是从科学价值的角度来衡量的，而不是根据企业的具体成绩来衡量。
一个经理人员也有他的业务水平的衡量标准，但这业务水平并不能决定企业的目标，而只能影响他在实现企业目标中的表现。因为企业的目标是企业的利益所决定的，而不是由经理人员的业务能力所决定。反过来说，企业的目标决定着经理人员的业务能力的发挥程度和发展方向。
企业的科学研究人员则不然。他们的研究目标不是由企业的目标所决定的，而是取决于研究人员本身的专业知识。企业的目标对研究人员的研究工作是会产生一定的影响的，但这个影响只表现在：一、他的研究重点；二、使他的研究工作同企业的目标相适应；三、他优先研究的项目。
显然，如果说公司的销售经理很能干，但实际上该公司的商品却卖不出去这种廉洁就是很荒谬的；但是，当人们说某公司所雇佣某物理学家、化学家等等是很能干的时候，可以完全不管该公司的经营状况——该公司经营得再坏，甚至公司倒闭，也无损于该物理学家或其他科学研究人员的荣誉。
由此可见，具有专门高深知识的科学研究人员虽然受雇于某一个企业，但他的工作成绩、业务水平是由他自己所掌握的知识决定的，与企业没有多大关系。与此相反，经理人员和工人的工作能力和实际成果直接与企业所取得的成绩相关联。
从领导关系来看，具有高深专门知识的科学研究人员的工作不受任何监督，而只能受到帮助和指导。
当然，以上所说的几方面，只是科学研究人员同经理和工人之间的大致的差别。在实际生活中，有的企业所雇佣的科学研究人员可能从事类似于经理人员的工作，有的则从事类似于工人的工作（如技术员）。但是，科学技术人员毕竟构成企业的工作人员队伍中的一个特殊阶层。他们既不同于经理人员，也不同于工人。
因此，对他们的管理也应该按照特殊的原则和政策。各个企业对于他们制定了特殊的管理制度。这些管理制度尽管还不完备，但大体上包含以下几个内容：
一、 分配给他们的工作必须符合他们的专业知识，他们拭 工作目标只能是同他们所掌握的专业知识相一致。
当然，科学研究人员的研究项目，也应该尽可能同企业的实际目标相吻合，应尽可能适应企业的生产方向。这就是说，科学研究人员的工作虽然在性质上不同于经理人员和工人，但研究工作不能完全与企业无关。
企业要为研究人员的研究工作创造有利的条件——不仅在财务上，而且在资料和文献供应方面。为了便于使科学研究人员把自己的研究工作同企业的生产和商业活动联系起来，有的企业采取了各种措施。比如有的企业让研究机构的研究人员参加企业的某一有关委员会（如计划委员会等）。尽管这些参加委员会工作的科学家并不懂得其具体的计划工作，但是，这有利于他们更好地了解企业的实际状况，有利于发挥他们的才能。
而且，对企业来说，吸收这些有学问的"外行"参加某些有限的管理工作，可以使企业的工作考虑得更加周密和全面，也有利于企业的管理人员放开眼界，使他们的思路走出"本行"的狭隘范围。
二、根据研究人员的专业水平和研究能力，根据企业研究工作的特点，制定一套相应于科学研究人员的工作性质的研究工作级别，以便鼓励他们和提拔他们。研究人员的级别应不同于管理人员的级别。
但有的企业忽视了这一差别，把一些好的科学研究人员提拔成经理人员。其结果，反而束缚了科学研究人员的能力（当然，也有少数的例外，即有的科学研究人员在提拔成经理人员之后，可以成为好的经理人员。但是，这样一来，也就使该科学研究人员丧失了原有的科研究人员的资格，而成为真正的经理人员。）
有些企业看到了科学研究人员的工作特点，设置了适应于他们的工作性质的特殊的职务等级体系。这一做法是值得赞赏的。美国通用电气公司就是这样做的。如他们规定了"高级冶金专家"或"总顾问"等头衔，用来授予那些在专业上有很高造诣的科学研究人员。
三、必须给予科学奖金。奖金的多少主要取决于他们对企业作出的成绩。
设立科学奖金不仅可以鼓励科学研究人员进行科学研究的积极性，也激发经理人员和工人的劳动和工作积极性。
四、对科学研究人员的工作不采取"监督"的方式。
五、把科学研究人员安置在有利于发挥他们的知识专长的研究岗位上，使他们专心致志地把全部精力，以至毕生精力献给他所从事的研究工作。
研究人员只有在他所感兴趣的领域内进行研究，才能使他们产生攀登本领域最高峰的雄心壮志。
关于科学研究人员的管理工作，是一个比较复杂的问题。再加上这是工商业发展历史上出现较晚的新问题，所以，它在许多方面都还不很完备。需要企业在未来的具体工作中进行摸索，并不断总结经验。
