相对于我们GDP的增长，产业工人的增长并没有与此相适应，一方面我们可以认为是从业人员对于职业选择的调整；一方面我们需要清醒的认识到，对于产业工人的关注和投入我们欠缺太多，以至于一个以制造为主的国家，没有能够发展出发达的产业工人队伍。如何解决这个问题，我们需要回到埃尔顿。梅奥一书中寻求答案。

　　1920年代，随着工人的觉醒和工会能力的提升，经济发展与周期性经济危机的加剧以及科学技术的应用，使得单纯应用古典管理理论和方法已不能有效地控制工人来达到提高生产率和增加利润的目的。在这种情况下，一些学者开始从生理学、心理学等角度进行提高生产率的研究，其中管理史上最著名的也是最成功的研究实验就是“霍桑实验”。1927年，美国管理学家埃尔顿。梅奥应邀参与霍桑实验，并于1933年出版了一书，正式创立了人际关系学说，第一次涉及到了影响员工生产积极性的社会与心理方面的因素。1945年，梅奥又出版了一书，进一步阐述了他的观点。

　　对于梅奥的观点，我可以简单做个概括，就是以下6点主张：

　　。以人为本

　　。人存在于组织环境中，而不是社会中

　　。人际关系中的关键活动是激励人

　　。激励是以团队精神为导向的

　　。透过集体既能满足个人需求，又能实现组织目标

　　。个人与组织都想以最小的投入获得最大的产出

　　我们今天所强调的“以人为本”也是梅奥人际关系理论的核心思想。从梅奥开始，管理注重人的因素超越了设备的因素。梅奥深刻的认识到人与组织的密切关系，强调人存在于组织环境中，而不是社会中。这让我联想到中国文化对于人的理解——“仁者，人也”。这个解释也明确的告诉我们，在两个人的关系中才能确定人。如果我们简单的理解人的社会属性，而忽略了在组织中人与人之间关系对于每一个人的影响，我们就无法真实的了解人，管理者需要在组织中理解人而非在社会中理解人。

　　梅奥通过霍桑实验发现人际关系中的关键活动是激励人，我对于这个观点尤为认同。我常观察管理者在日常管理中更多注重什么，竟然发现绝大多管理者把更多的精力放在事务性的工作中，很少花时间在员工身上。他们寄希望于员工自己的能力和素质，寄希望于管理系统和管理制度发挥作用，但是这些作用不会自然而然的发生，他们需要触动和推进，能够触动和推进的就是管理者对于员工的激励。

　　事实上我们在激励人方面花的努力真的不够，很多企业把这方面工作归结到人力资源部门，这是大错特错的。人力资源的工作是管理者自身的工作，不是一个职能部门的工作，如果人力资源工作是一个职能部门的职责而非管理者的职责，结果就是员工在组织里“自生自灭”，有能力的员工自己成长起来，没有能力的员工自己丧失成长的机会，但是这样就导致员工无法与组织一起成长，最终导致组织成长无法实现。

　　激励要以团队精神为导向是梅奥的又一个主张。这几年来我们在激励方式、手段以及投入方面做了大量的努力，但效果并不明显。奖金已经不再具有激励效应，股权计划和年薪制度在更多的时候表现为一个必须的条件而不是激励，导致这种现状的原因其实是以往我们的激励是以个人成功为导向的，所以当个人成功需要团队来支撑的时候，原有对于激励的理解和运用就明显无法达到预期的效果。今天是一个需要借用智慧和能力来竞争的环境，运用以团队精神为导向的激励才会发挥效用。

　　常常有人问我什么样的管理是做得好的管理，梅奥已经给过答案：透过集体既能满足个人需求，又能实现组织目标。霍桑实验表明，个人需求和组织目标实现是可以相互融合的，通过对于个人需求的关注和满足，可以提升组织目标的实现。

　　趋利避害不仅是人的天性也是组织的天性，无论对于组织还是个人来说，他们都会衡量自己的投入产出，所以梅奥认为：个人与组织都想以最小的投入获得最大的产出。在这个方面理性的认识是非常重要的，在管理中之所以常常出现核心人才流失的现象，一方面是因为人才本身的选择，另外一个方面是管理者没有理解到个人在投入产出方面所做出的衡量。绝大部分的管理者会关注组织的投入产出，但是往往会忽略个人的投入产出，还有管理者坚持认为每一个人都应该为组织作贡献，之后再看得到什么。表面上看这个要求并不过分，但是如果从梅奥的观点来看却是错误的，因为我们忽略了人们对于他自己投入产出的评估，而这个评估决定他们的行为选择。

　　梅奥人际关系学被广泛地应用到1930年代的管理实践中，对当时的企业管理产生了重大影响。在此之前，企业管理者常常将劳动者与机器、生产工具相比较。因此，可以想象人们在读到梅奥的著作时的惊诧了。自此以后，围绕“人的个性、心理与行为”的研究开始，越来越多的管理学者、社会学及心理学研究者加入到这一研究领域，最终使行为科学成为西方管理理论的重要流派之一。