一、员工满意为什么重要？
传统的企业价值理论中，股东价值最大化是企业的唯一价值标准，而员工作为企业价值的创造者并没有收到应有的价值尊重。传统英美公司治理模式最重要的缺陷在于过分强调股东的利益和作用，而忽视了其他利益相关者。事实上，公司治理的主体就应该是包括股东、职工、债权人、客户、供应商在内的所有利益相关者，也只有通过这些利益相关者的共同参与才能形成有效的公司治理。
“利益相关者尤其是员工参与公司治理更有利于形成有效的制衡机制”的观点已经被越来越多的企业所认同。例如，最新修订过的《美国商业圆桌会议公司治理声明》中规定：“对公司而言，善待员工、向消费者提供优质服务、鼓励供应商长期合作、偿还债务并拥有良好的社会责任声誉都是股东长期利益所在……为了股东的长期利益运营公司，管理层和董事必须考虑公司其他利益相关者的利益”。
在实际的管理活动中，员工满意度也成为很多企业重要的管理目标。上世纪90年代初，由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和诺顿研究所所长大卫·诺顿创建的一种全新的企业绩效管理方法——平衡计分卡中，就把员工满意度作为对组织价值目标的重要组成部分。
平衡计分卡自创建以来得到了各国企业的高度认可，美国《商业周刊》2001年调查数据显示：全球500强企业中，有55％以上的企业都引进了平衡计分卡作为战略绩效管理工具。笔者从事管理咨询工作多年，发现国内很多优秀企业也开始引进平衡计分卡来衡量和提升企业价值和经营管理绩效。
不管是管理理论还是管理实践都表明员工满意度越来越受到企业的关注和重视。
二、谁对员工满意度负责？
员工满意度不像外部客户满意度那样容易找到根源。外部客户通常会把抱怨集中在产品缺陷或者服务质量等方面，所以销售部门通常是外部客户满意度的直接责任部门，而生产部门和设计部门是客户满意度的间接责任部门。
而员工满意度的责任者就显得比较隐蔽了。老板通常会被认为是员工满意度的重要影响者，薪酬偏低也经常被怀疑是员工满意度偏低的主要因素。但是，越来越多的研究表明，薪酬因素对于员工满意度的影响程度要低于人们的预期。即便是员工收入较高的企业，员工不满意而跳槽者比比皆是。
实际上，员工不满意是一个非常综合的问题，涉及到企业管理的方方面面：工资少了不满意，工资多了也不满意；工作太忙不满意，没有工作也不满意；制度太严格不满意，没有制度也不满意；沟通不足不满意；办公环境差不满意……基本上在管理的各方面都会体现在员工满意度上。换句话说，如果员工没有不满意，那么说明企业的管理到了较高的水平，所以，持续提升员工满意度已经成为很多优秀企业的重要管理目标。
在影响员工满意度的众多因素中，有些涉及到企业价值观。例如：面对明显知道是不恰当的制度，有些企业是要求员工还是要严格执行直到制度被修改，有些企业则允许不执行并鼓励员工指出，在两种不同的企业价值观之下，员工既会有人为此感到满意的，也会有人为此感到不满意。与此类似，对于“薪酬水平到底是高还是低”这一影响员工满意度的重要因素，老板和员工的结论往往是不一样的，因为他们的角度不一样，而且他们的价值标准也不一样。这些与价值判断相关的因素虽然对员工满意度的影响虽然不能被忽视，但是在短期内是不容易发生变化的，很难通过优化管理来得以改善，所以不是评价和提升员工满意度管理的核心要素。
企业在评价和提高员工满意度时，应该专注于那些可以通过优化管理可以得到改观的要素。比如：改善办公环境、提高服务意识、加强沟通等。
这些可以通过优化管理可以得到改观的要素往往散布于企业的每个角落，其中很多因素都直接与管理者自身相关，例如：所有的管理者都有通过增进与下属沟通来提高员工满意度的职责。所以，各级管理者都是提高员工满意度的重要责任者。
另外一些对员工满意度产生重要影响的因素则被定格于某些部门的职责，例如：人力资源部在薪酬政策、福利安排、考核组织和沟通、员工定岗定编等一系列影响员工满意度的要素中负有重要责任，而行政部在后勤支持、工作环境改善等方面负有重要责任。这些部门的主要职责中，除了履行管理职责外，服务也是基本的职责，而服务职责是否履行到位就体现为员工满意度是否得到提升。当然，这些部门的职责最后都会分解到相关的职位，所以这些相关职位在提升员工满意度上也负有重要责任。
三、现实中的员工满意度评价
很多公司都会定期对员工满意度进行评价，把提高员工满意度当成公司的重要管理目标。然而，实际上令很多管理者失望的是：员工满意度提升速度远远低于他们期望的那样。
分析其原因，正如前文所述，员工满意度涉及企业管理的各个方面，还包括一些类似于企业价值观等不可管理的因素，所以提高员工满意度需要企业长期持续的努力。
但是，笔者在从事管理咨询工作过程中发现另外一个普遍的事实：很多企业对员工满意度的评价过于笼统，只是对企业整体的员工满意度进行评价，而没有具体到相关的部门和个人，评价内容也没有针对性，评价时间一般也是到年底才组织一次。
这种笼统的评价方式导致的结果是员工满意度调查出来之后。表面上看来公司对员工满意度负责，但是到底谁代表公司呢？是老板？是总经理？还是其他人？似乎是，但又似乎不是。
管理学的基本原则就是要做到职责明确，这种笼统的员工满意度评价显然没有遵循这一原则，没有把调查问卷中影响员工满意度的具体因素和相关责任人的关系明确下来。同时，调查内容由于缺乏针对性也是一些不痛不痒的问题，没有人会觉得自己与提高企业员工满意度有什么关系，都觉得自己是局外人。此外，一年一度的调查周期也让更多员工觉得员工满意度调查类似于年终工作总结的一次“例行公事”，不能成为提高员工满意度的有效方式，调查结果多半也被束之高阁。
四、构建有效的员工满意度评价体系
笔者在长期的管理咨询实践中发现：构建有效的员工满意度评价体系是企业提高员工满意度的最重要的环节。而有效的员工满意度评价体系应该具备以下三个特征：员工满意度评价应该成为员工考核体系的重要组成部分；员工满意度评价结果要有明确的责任者；评价内容要与责任者的职责相对应。
下面笔者以一次咨询案例为例，来阐述如何构建有效的员工满意度评价管理体系。
（一）客户背景
客户是一家省级广电网络公司，负责全省的广电网络投资和运营。在全球数字化网络化高速发展和国家大力推进广电网络建设的产业背景下，近几年在各项业务都获得了长足发展。在高速发展过程中，公司领导发现获得和构建一支稳定而又有活力的员工队伍是公司发展的关键，从某种意义上是公司的关键成功因素，所以公司非常重视员工队伍的建设，员工人数也由成立之初的20多人增加到300多人。
然而，面对竞争日趋激励的人才外部环境，公司上下在员工队伍建设方面显得力不从心。人才引进速度跟不上公司的业务发展速度，现有的员工对公司的现状颇多不满意，不断有员工离职，甚至出现了整个部门集体离职的现象。
公司领导意识到了问题的严重程度，所以引进了新华信进行咨询。
（二）咨询方案思路
经过系统的调查和诊断，我们发现客户面临最大的问题是员工满意度非常低。在员工访谈过程中听到最多的话就是“我们对公司感到很失望”“要是有合适的机会，我肯定会选择离职”等蕴涵不满意情绪的话语。
经过与客户的沟通讨论，我们的工作目标确定为帮助客户建立一套科学合理的人力资源管理方案来提高员工满意度。我们的方案内容包括组织优化、工作分析、绩效考核和薪酬优化等内容。
在设计绩效考核方案时，我们遵循平衡计分卡的思想，除了“财务、市场及内部运营”三大类指标之外，“学习与成长”在考核中占有很重要的位置。在“学习和成长”类指标中，员工满意度又成为一个非常核心的指标，我们把提高员工满意度当作设计绩效考核方案的一条重要主线，公司上下都有员工满意度的考核指标。通过这样的安排，评价员工满意度就成为绩效考核体系的重要组成部分。
对于通过考核来提高员工满意度的方案，公司领导非常认同，他在实施方案的动员大会上说：“你不是对公司现状不满意吗？你不是期望公司未来能让自己更加满意吗？所以，公司的每个员工都应该对其他员工的满意度负责，只有这样，才能提高每一位员工的满意度，才能提高整个公司的管理水平。”
（三）多层级的员工满意度评价体系
为了实现“通过考核来提升员工满意度”的目标，根据客户的组织特点和管理现状，我们在考核方案中设计了一套多层级员工满意度评价体系。下面以行政管理系统为例进行阐述。
1．客户行政系统组织结构。
2．基层员工的员工满意度评价指标。
在做员工满意度调查时，我们分别对人力资源部和行政部设计了两份调查问卷。上表中人力资源部职位员工满意度问卷题号是《人力资源部员工满意度调查问卷》中的题号，上表中行政部职位员工满意度问卷题号是《行政部员工满意度调查问卷》中的题号。
另外，我们在确定调查对象时，根据“业务相关性”以及“信息归属”的原则，对调查参与对象进行了明确的界定，以保证调查结果的客观性。比如：人力资源部员工满意度调查中的“员工培训”相关内容的调查对象界定为“全体员工”，而“员工招聘”相关内容的调查对象界定为“部门经理及以上管理者”；行政部员工满意度调查中的“采购管理”相关内容的调查对象界定为“部门经理及以上管理者”，而“网站管理”相关内容调查对象界定为“全体员工”。
3．管理者的员工满意度评价指标。
（四）小结
基于以上思路建立起来的多层次员工满意度评价体系，员工满意度评价就成为绩效考核体系的重要组成部分而成为企业的一项基本管理制度，员工满意度的评价结果都有明确的责任者，每项评价内容都与相关的职责对应起来。
在我们提交咨询方案的时候，客户表示非常满意，他们说：“这样的员工满意度评价体系不仅科学合理，而且切实可行，对于公司管理提升必将产生积极而深远的影响”。
