把一只青蛙扔在沸水里，由于顷刻的刺激，青蛙能够迅捷地跳出去死里逃生，但是，如果把青蛙放在温水里慢慢煮，等到发现危险来临时，它已经无力逃脱。
“温水青蛙”效应就是讲的组织成员的“事业停滞期”现象。员工进入一个组织后，就开始了事业生涯的稳步发展过程，他们不断地经历职务晋升，薪酬增加，一步步走向自己事业生涯的顶峰。但是，这种发展过程不是永无止境的，通常在经历过一段时间的快速发展之后，员工的事业生涯就会进入另一个阶段——维持阶段，也就是通常所说的“事业停滞期”。
一， 什么是事业停滞期
“停滞期”这个概念是由美国学者Ference提出的，他认为所谓的停滞期就是指个体在职业生涯发展中的某一个阶段，在这样一个阶段里，个体所能够获得的进一步晋升机会的可能性非常小，此时事业生涯即进入一个相当长时期里无法提升的状态。也就是说，个人事业经过发展后，进入一个相对稳定静止不前的时期。我们也可以把事业停滞期看作这样一种状态，即个人在组织中，因为主、客观方面的原因，陷入了一种自我维持现状，而不能得以改变的境地，我们可以形象地把它称作“职业高原”。
我们可以依据事业停滞现象出现的不同原因，把这一现象具体划分为两种：结构性停滞和自我满足型停滞。
结构型停滞是从组织层面上来说的，它是指由于组织结构方面的原因，而使组织中的个人难以在组织中得以继续进步，只能维持现有的工作状况。结构型停滞是一种普遍性的现象，尤其是在这样一个组织结构变革的时代里，有越来越多的个人陷入了结构型停滞。因为组织的结构层次是有限的，这就使得并非所有人都可以顺延梯级结构一步步向上爬。在每一个结构层次上，都是仅仅一小部分人得以超越，而大多数人只能选择留在现有的层级上，从而进入“停滞期”。并且，当我们爬向顶端时，层级越往上越少，更进一步的机会也越来越小。因此，几乎所有人都会走上结构型的停滞期。
自我满足型停滞是对于个人来说的。他们在经历一段时期的拼搏之后，取得了某种程度的成功，或晋升到某一职位，或享受某种优厚的待遇，从而使原有的动机的以满足。这时候，他们就极容易满足于现状，没有了更进一步的追求，处于一种自我满足状态。通常情况下，自我满足型停滞是暂时的，人们的满足感持续一段时间后，会慢慢地消失，多数人会重新建立新的追求目标，并争取实现。如果一个人长时期陷于自我满足型停滞，就成了“温水青蛙”。他们的动机和技能就会老化，不能适应工作要求和社会变化，最终被从组织中淘汰出局。自我满足型停滞多表现在专业技术人员身上，另外，它与个人年龄也有密切关系，一个中年人比青年人更容易陷入自我满足型停滞。
二， 为什么会出现“事业停滞期”
事业停滞期的出现不是偶然的，它的出现既有组织方面原因也有个人方面的原因。从组织层面来说，组织结构，组织文化都可能导致员工出于事业停滞期，而个人的价值观、心理、生理状况也会导致事业停滞期的出现。
1，组织结构
个人的事业生涯是一个个人与组织之间互动的过程。个人对组织做出贡献表现为员工的绩效，然后，组织根据个人的绩效对组织中的员工进行奖惩。而奖赏很重要的一种表现形式就是晋升。即使是员工的报酬，也很大程度上与其所处的职位有关。尤其是对于具有高度成就需要的员工，他们习惯于把在组织中的晋升作为自己成功的标志。但是，组织中的结构层次是有限的，人们在每一次晋升之后，都会处于一个相对稳定的静止期。而随着职位的逐步上升，这个静止期越来越长，因为传统金字塔式的组织，越往上职位也就越少。金字塔组织的层次呈阶梯状，每一层次间的宽度差别很大，落差也很大，许多人认为组织的层次是直线式的，可以一直向上晋升，而实际上金字塔的斜坡是不规则的，常常会造成中断。
与传统的金字塔式组织相比，现在的组织结构趋向于扁平化，这就使得有限的组织层级变得更少，从而个人得以晋升的空间更加有限。因此，更多努力向上爬升的员工将在原地不动，处于一种停滞状态。
2，彼得原理
彼得原理的内容是：在一个等级制度中，每一个人总趋向晋升到他所不能胜任的职位。因为一个人被提升到高一级的职位后，如果他能够继续胜任，将进一步得到提升，直到达到他们所不能胜任的位置。结果那些本来可以在低一级职位上施展才华的员工，却被提拔到一个自己无法胜任，级别较高的职位上，并且要在这个职位上呆下去。
彼得原理似乎解释了一个原则，即组织中的每个人都最终要走向事业停滞期。因为有职位存在个人能胜任的话，就可能会向上晋升，直到晋升到一种自己不能胜任的职位。如果在原有的位置上不晋升，他就当然处于停滞期了。
在现实的层级组织中，彼得原理的影响是普遍存在的。停滞的人都想知道别人如何评价自己，是不是认为他已经升到难以胜任的位置。我们也常用“到头了”，“不劳而获”，“占着位子不做事”来描述他们，这些观点都隐含着彼得原理。
3“玻璃天花板”效应
“玻璃天花板”是一种形象的说法，即看不见的障碍，就好比一个人站在一间屋子里，抬头看见天空很高远，就幻想自己可以尽可能地升高，可是刚刚升起来没多久，头却碰到了透明的天花板。
因此，玻璃天花板实际上是个人在组织中晋升到组织高层次职位上去的一种障碍。这种效应产生的主要原因是由于人们在脑子里形成了一些陈腐印象，持有这些印象的管理者尤其是一些高层管理者，对组织中某些群体带有偏见，认为他们无法胜任工作，或者不能表现较好的工作绩效，从而限制了这群人在组织中的发展，造成了他们在组织中的停滞状态。
除了管理者的知觉性偏见之外，个人在组织中的人际关系也会导致玻璃天花板效应。组织中的个人是以群体的形式而存在的，每个人都喜欢与自己“圈内人”在一起工作，对他们持有较高的评价，而对于那些被认为是群体外部的人，则给予较为严格的评价。
玻璃天花板效应在组织中主要表现为对女性的歧视。现代社会里，越来越多的女性加入工作中，她们却不容易升到较高层次的职位上。男性管理者在组织中比具有类似能力并且处在同一层次的女性同事获得更多责任，更重要得工作安排。许多女性即使付出更多的努力，她们也往往在现有的职位上处于停滞期。
4， 个人技能方面的原因
科学技术进步日新月异的今天，技术更新的速度加快，我们在学校里掌握的知识，走向社会几年后就会被更新。面对这种形势，个人只有及时充电，更新自己的知识结构，才能跟上社会前进的步伐。
现代社会已经是一个“学习型社会”。在这个社会里，变革是经常性的，组织中的个人如果不能适应外部的变化，不能随着组织的发展及时学习新的知识，掌握新的技能，就会在组织中处于被动地位，最终进入寒冷的“事业停滞期”。
5，个人心理方面的原因
人的心理成长是周期性的。从每一个心理进程上来说，人们在每一次达到行为目标后，就会有一种暂时的满足感。从个人的成长历程来看，人们的心理随着年龄的变化，也在不断的发展，经历着从不满足到满足，从不成熟到成熟的过程。
个人心理处于满足状态时，往往走上了自我维持的道路。他们贪稳怕变，满足于现状，不思进取，事业发展缓慢。中年危机是这种心理状态的典型代表，中年之前，生活取向为适应和顺从外部世界，为自己的生计而奔波，不知道自己所走的是否正确。而到中年时，人会重新认识外部世界，评估自己。这段时期，如果他们不能正确的评估和转型的话，就会走上事业停滞期。因此，人们经常把人到中年看成发展停滞。
除了上面的原因外，仍有许多其他方面的原因导致“事业停滞期”的出现。如组织政治的存在，以及组织内一些不正常的现象都可能使个人在组织中无法正常发展，进入“事业停滞期”。
三， 如何管理组织中的“事业停滞期”
无可否认，事业停滞期现象在企业中是客观存在的，并且往往会为组织带来某些负面的后果。处于“事业停滞期”的个人，感到自己的职务到头，没有奔头，生活平淡无奇，百事索然无味，他们会经常缺勤，工作懈怠，甚至离职。如果组织中处于“事业停滞期”的人数过多，组织绩效就会降低，组织文化遭受冲击，严重情况下整个组织处于瘫痪状态。因此，组织如何管理处于“事业停滞期”的成员，帮助他们突破停滞，对组织的存在和发展具有重要意义。
1，组织必须改变它的文化，以使不再晋升的人通过新的挑战来获得新的尊重和成功。
组织文化是组织成员在长期的共同工作和生活中，共同形成和拥有的价值观。它规范着组织成员的价值和行为，成员进入某个组织，经过一段适应期后，就会慢慢接受组织的价值观，把它们作为自己的行为标准，以明确什么是该做的，什么是不改做的。而在传统的层级结构了，组织文化也打上了这种烙印，成功往往被定义为晋升。这一方面使得成员们积极进取，努力工作，提高组织绩效，但另一方面，也造成了负面影响，工作的目的好像就是为了晋升，不晋升则工作没有效果。
因此，传统的组织文化需要改变，成功的含义必须扩大。除了那些能排除万难进入组织高层的少数人士，它还应包括那些持续求知的人，保持产出的人和不断改进生活的人。我们关于成功的概念必须改变，应该让人们能在工作中和生活中无时无刻不感到“成功。”
处于“停滞期”的成员往往在组织中工作了一段时间,他们对组织的忠诚度一般较高。如果一个组织一味地推行“廉颇老矣，尚能饭否”式的社会达尔文主义的优胜劣汰机制，将极大的降低组织成员的忠诚度，人人自危，终日思考自己明日的出路，组织的凝聚力就会降低，组织绩效更无法得以维持。
处于“事业停滞期”的成员一个明显的心态是认为自己已经没有价值，不再受到他人的尊重。组织的管理者要表示支持，为这部分成员寻找和创造新的机会，让他们在新的奉献中获得满足和刺激，并能感受到自身的价值，继续受到激励。
2，重新工作设计，发展非专业化的职业道路
经验表明，如果组织成员长期从事某一项工作，就会感到枯燥无味，工作满意度下降，工作懈怠，最终陷入停滞状态。
根据工作特性理论，工作的五个核心维度（技能多样性，任务同一性，任务重要性，工作自主性，工作反馈）都能影响到工作的激励潜能，而激励潜能又会对员工的工作动机，工作绩效，工作满意度有重要影响。一般说来，从事工作特性较高职业得人，其激励潜能水平比较高。因此，管理者可以通过工作重新设计，改变工作特性的某一维度，从而提高工作的激励潜能，使处于事业停滞期的成员改变心理状态，以更大的热情投入到组织的工作中来。
工作重新设计的主要方式有两种：工作轮换和工作丰富化。
工作轮换是一个在一定时期内制度性地将一个人从一个工作岗位转移到另一个工作岗位的过程。当员工对一项工作感到厌倦时，就把员工转移到同一层级，技术要求相近的工作岗位上去。工作轮换可以增加员工所从事工作的复杂性，并为员工提供有价值的交叉在职培训，从而使员工最后能了解许多不同的工作，这样就可以造就出一支灵活的员工队伍。同时，还能增加员工对于组织为完成自己的使命所必须完成的其他工作的兴趣。美国西部航空公司的首席执政官Mike Conway描述了他的公司是如何对服务人员进行交叉培训的：“让员工做一种更好的工作，这种工作内容更丰富，更具有挑战性。对于想往公司上层发展得人来说，这种工作会让他了解公司大约16个不同领域的情况，但是，如果我们实施工作专门化，员工就只能面临一种工作领域。”
工作丰富化是指增加一个人所从事工作的复杂程度及其意义性的各种方法。正如这个词本身所表现出来的意思一样，这种方法是直接针对那些具有重复性或范围较窄的单调乏味的工作的。工作丰富化可以增强员工的自由度和独立性，增强员工的责任感，及时提供工作反馈，使得员工了解自己的绩效状况，并加以改进。
非专业化的职业道路，是日裔美国管理学家威廉•大内在《Z理论》中提出来的，他认为日本企业中有一个经常被忽视而又非常重要的特点，那就是对员工在业务方面的培养。大内以一位年轻的大学毕业生为例，这名大学毕业生进入一家银行担任公司管理的职务，大约在一年的时间里，他会见顾客并在执行任务中熟悉业务。然后他被派到一个分支机构中去学习银行业务，包括与出纳员一起工作并管理情报、文件和人员的流动等。他从那里又被调回总行学习商业银行的大宗业务，然后又调到另一个分支机构，在零星贷款部学习发放汽车贷款以及对个人的其他小额消费贷款。之后，他可能又回到总行来，这回是进人事部，这是他必须熟悉的重要工作之一。这时大概已经过了十年，他将第一次获得重要的晋级，也许被升为科长，他以这个身份又被调往另一个分支机构，也许负责新业务。这样，当他到达他的事业顶峰时，他将是这样一个专家：能够胜任银行的每个业务，每个专业以及每个职责，并把它们紧密地结合成为一个整体。
3，实行宽带薪酬，淡化职位观念
根据美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及较宽的薪酬变动范围，每个薪酬等级的最高值与最低值的区间变动比率要达到100％以上。
实行宽带薪酬后，决定员工在组织中角色的不是职位而是员工拥有的技能和创造的绩效，即使绩效工资和技能工资在薪酬中占有相对多的分量。从而降低职位工资的影响，使那些晋升不上去，处于结构性停滞期的员工能够拿到较高的薪酬，绕过职位的障碍。
鲍勃•贝克不是首席执政官，而仅仅是一个小型石油勘探公司3C资源公司的地理学家，贝克帮助3C公司在得克萨斯南部一个566.6平方千米的牧场发现了近40处有经济价值的气体基地。他主要负责勘探的地方每发现12处可得到奖金7500美元，再加上40口井的收入的0.25％，包括他人以前发现现在仍在开采的45口井中得到的绩效奖励，他得到150000美元，是他基本工资48000美元的3倍多。
宽带薪酬可以克服传统晋升哲学的弊端，避免“彼得高地”现象，传统哲学使人一级一级地向上攀升，直到不能胜任为止。而宽带薪酬使薪酬与岗位联系极度弱化，使向上晋升变得不再那么重要，使员工的注意力由职位等级转向个人或团体创造的绩效。
4，注重对个人技能的培训与开发
培训是让员工满足当前的工作需要，而开发是让员工达到未来的工作要求。能干的员工并非永远能干，员工的技能随着时间推移会老化，变得陈旧过时。激烈的竞争，迅猛的技术变革，提高生产力水平的要求，这就是组织每年要花费巨资对员工进行正式培训的原因。
培训主要是在工作现场进行的，常用的培训方式有工作轮换和学徒方法。工作轮换是对员工工作岗位的调换，以使员工具有多种技能，胜任不同类型的工作。学徒方法则是指，组织新进的成员都会在一个有经验的成员手下工作一段时间，学习各种工作方式，熟悉各种业务。现在，学徒方法已不仅限于此，让处于“事业停滞期”的员工担任内部的顾问或导师，也是一种管理组织成员“事业停滞期”现象的好方法。他们一般在组织内部工作了一个较长的时期，对组织目标﹑组织结构﹑组织文化较为熟悉，经验丰富。他们会在指导别人的过程中，得到价值认同，消除了因事业停滞而带来的心律焦虑，同时，也对组织作出了贡献，对组织成员的社会化起到了促进作用。
许多组织还运用导师制来降低组织中的“玻璃天花板”效应。因为导师辅导可以确保那部分群体获得向管理职位晋升所必须的技能和眼界。美国太平洋贝尔公司曾经任命了一个工作小组来研究为什么来自少数民族的管理者所获得的晋升职位较少。该工作小组发现，在管理者职业生涯的某个时期，来自一些导师的支持对于他们的职业发展和技能开发式非常必要的。有鉴于此，太平洋贝尔公司专门为少数民族管理者设计了一些开发计划，这些计划的参与者除了需要与自己的直接上司共同确定个人的职业发展目标之外，还要与职位级别高两级的及以上的高级管理人员导师来讨论自己的能力开发问题。这些导师不仅要参与开发计划的制定，同时，还要时常与计划参与者进行交流。实践证明，贝尔公司的导师支持计划是有效的，该公司为此得到了美国劳工部的表彰。
组织在每进行重大生产技术变革前，都要首先对组织成员进行技能开发式的培训，让他们掌握相关技能，适应未来工作需要。
除了组织管理者的努力外，组织成员不是被动的接受者，他们也要努力思考如何突破停滞，从停滞状态中走出来。“事业停滞期”给这部分成员提供了一个反思自己的机会，他们得以思考“未来的路该怎么走”之类的问题。关键是个人要调整心态，重新定位，建立更远大的前景，积极进取，寻找自己的闪光点。不要总是认为自己一无是处，那样的话，只能永远地陷入停滞期而无法摆脱。
总之，组织中的“事业停滞期”现象是客观存在的，停滞并不可怕，关键是我们如何对待它。我们相信，在组织管理者和组织成员的共同努力下，采取正确地措施，加强相互间的沟通，就会使组织的成员迅速地从“事业停滞期”的阴影中走出来。
