引言
是谁在为企业创造财富？员工！但一直以来，企业似乎更为关注客户和股东的利益，员工的利益往往被忽视。旨在倡导企业对员工成长给予更多关注，2005年1月14日，由著名的人力资源网站——中国人才热线（JOBSDB.COM.CN&CJOL.COM）举行的首届“2004年最具员工成长价值企业”评选历时五个月后尘埃落定。海尔集团、IBM中国有限公司、华为技术有限公司、万科集团、联想集团等十家企业入选。
对于我们来说，评选的意义不仅仅在于记录，更是为了寻找与借鉴：在“人本管理”日益渗透入企业核心价值观的今天，企业应为员工的成长提供怎样的空间？
是谁创造了企业的价值？
1769年以来的两个多世纪时间内，人力资源管理历经了经验管理阶段、科学管理阶段，走向了文化管理阶段。当然，在中国，这个进程还只走过了太短太短。但是，自1978年以来，随着计划经济向市场经济的转变，企业由对生产的关注转变为对市场的关注：迎来了体验经济时代。这一时代，客户体验成为服务价值的表现，企业领导者更深刻地体会到了员工的价值。如果说过去企业的竞争优势所依靠的是规模、机器、设备、厂房，那么今天的企业更多依靠的是客户对企业所提供服务的体验，员工提供给客户的服务是客户对企业最直观的第一印象。
21世纪，人才资源成为最稀缺的资源。为了赢得竞争，企业要不断地网罗人才，而企业人才资源并非静态的、一成不变的，而是发展的、流动的。能否留住人才？能否让人才在企业内增值，创造更大价值？不仅企业在关注，员工更在关心！
员工作为企业人力资源部的内部客户，需要更为个性化的产品和服务。21世纪的员工最为注重的是：成长！经济在成长，企业在成长，员工也需要成长。在动态的社会内，不成长即意味着被淘汰。
员工作为企业发展最重要的要素之一，直接关系到企业的生死存亡。但企业在生产经营过程中，最先关注的往往是股东权益和客户利益，员工利益得不到足够的重视和关注。中国人才热线发起本次评选，旨在倡导和推动国内企业对员工的成长与发展给予更多关注。通过评选，不断发现在员工个人成长方面表现优秀的企业，让更多企业分享他们的经验和做法，进而推动中国人力资本的发展。
在获奖企业名单中，海尔、TCL、中集、万科……均为各行业的领军企业，且多具有20年左右的发展历史。这意味着，在2005年的中国，大企业因其制度的完善、理念的更为成熟，在为其他企业树立榜样、方向的同时，也在引领着时代精英的成长。
值得注意的是，入围前30名“最具员工成长价值企业”中，信息传输、计算机服务和软件业企业比例较重，占43%；其他行业中，汽车制造业占13%；通信设备制造业和耐用消费品（家电）各占11%；金融和日用消费品企业分别占7%和6%；房地产、制造业、商业的企业各占3%。这表明，随着信息传输、计算机服务和软件业近几年的迅速发展，此行业的企业呈现高成长性，其魅力指数在从业者心中亦明显大于传统行业。
人本管理：21世纪的管理趋势
对员工的关注反映了企业对“人本管理”理念的愈加尊重与认同。
众所周知，早期的企业都是以资本为中心建立，资本积累和扩大再生产是企业谋取更多剩余价值的最主要手段。因此，这一时期的管理是以“资”为“本”的。然而随着资本主义生产方式的进步，尤其是20世纪50年代以后，人对企业生产率的贡献越来越大，从而将企业中的人提升到一种比物力资本更为重要的地位上来。于是，“人本主义”逐渐取代了“资本主义”在企业中所占的主导地位，以人为本的管理方式应运而生。
人本管理在本质上是以促进人自身自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式，而人自身自由、全面发展的核心内容是个体心理目标结构的发展与个性的完善。著名管理学家陈怡安教授把人本管理提炼为三句话：点亮人性的光辉；回归生命的价值；共创繁荣和幸福。
现代企业人本管理的核心是：对企业中的员工应当视为人本身来看待，而不仅仅是将他们看作一种生产要素或资源。因此，从严格意义上讲，以人为本中的“本”实际上是一种哲学意义上的“本位”、“根本”、“目的”之意，它是从哲学意义上产生的一种对组织管理本质的新认识。
Allen P. Rathey（president of Instruction Link/JanTrain, Inc.）认为，理想状态下的企业管理如金字塔，塔的根基是对员工需求的满足。那些认为效率优先，员工其次的企业管理者只会创造头重脚轻、不稳定的组织结构。为提升企业最宝贵资源——员工的效率、价值，促进其成长，可通过以下十种途径来完成：
1、耐心地培训。明确培训目标，耐心而不激进。管理者亲自将工作程序演示给员工，充分考虑每名员工的职位、年龄、能力、现有技能，有针对性地进行。
2、在员工需要时提供帮助。员工需要鼓励以掌握足够的工作技能。花一点时间了解员工的需求并帮助其解决，比添置新设备或简单的加薪，效果事半功倍。
3、赞美员工。赞美员工的优秀表现或品质，将肯定传递给其他员工。
4、树立高标准，但切忌求全责备。达成绩效目标于员工固然是激励，但当员工感到目标过高以至无法达成时，很快会变得气馁。
5、关系需要维系。花一点时间，敞开办公室的大门，寻找尽可能多的机会同员工接触。
6、让员工有机会参与公司重要决策。管理制度的改变与员工利益息息相关，让员工参与到决策过程中，他们将更加充满信心。
7、善于聆听。谦虚的态度、聆听的愿望会赢得员工的尊重和信任，激励其做出更好的绩效表现。
8、管理者亲力亲为。卷起袖管，和员工并肩工作是管理者树立榜样的第一步。
9、为员工工作提供便利。如，最先进的地板清洁设备可以使员工每天的卫生清扫看上去不再是一项苦差使，既改善了效果，又使员工节省时间从事更为重要的工作。
10、寻求帮助员工的其他途径。管理者对此投以关注之处往往士气高昂。
员工成长：企业该做些什么？
为了本次评选的有效性和独特性，主办方设定的评选标准体系方向如下：
一、企业自身知名度、美誉度、规模、行业地位、业界评价及发展前景。通常来说，有知名度和美誉度、行业地位高、业界评价良好的企业能给员工成长提供更多空间和价值；
二、企业是否注重对员工的培养、是否为员工营造充分的成长空间，细化标准如下：
1.企业高层投入较多时间解决人员问题、创建员工沟通平台；
2.企业广泛进行入职培训，追踪培训效果，高层人员亲自参与；
3.企业提供多途径职位发展空间（多方向职位上升空间），倾向于公司内部提升；
4.企业支持员工积极寻求职业发展，提供职业咨询，资助员工学习及培训；
5.企业提供合理、有竞争力的薪酬，制定富于激励的奖励机制并很好实施；
6.企业团队合作气氛良好、协作性强，员工工作主动性强，有较高工作荣誉感；
7.企业中上层负有指导员工成长的义务，企业为员工经验交流提供平台；
8.企业绩效考核制度完善，员工能通过沟通得到及时反馈，从而提升业绩。
以上标准无法涵盖获奖企业在员工成长方面的所有卓越之处，但它为企业指明了执行的方向，当企业力图成为员工成长的载体与动力提供者时，应当提供怎样的空间？
高层重视：拓展员工成长空间的第一步
企业行为源于企业理念。企业高层对员工成长的重视与支持是拓展员工成长空间的前提和基础。自上而下的推动有利于相应制度、措施的充分执行，而不至沦为宣传与昭示。高层重视不仅存在于意识层面，不仅是口头上的说辞，而在于有效的执行。通过持续的影响与感召，让所有员工、管理者感受到重视人才的氛围。
创立于1984年的海尔集团在20年间获得了无数的荣誉与尊重，海尔的“激活休克鱼”成为哈佛商学院的经典案例。海尔的成功，很大程度上源自于其对员工自我价值实现的首肯与激励。在本次“高层重视度”单项标准评选中，海尔名列首位。海尔集团的领导者认为，海尔并不缺少人才，人人都是人才，关键在于将每名员工最优秀的品质与潜能充分发挥出来。为了实现这一点，海尔的领导者“变相马为赛马”，任何人都不能满足已有成绩，只有创业，没有守业。通过对"优胜劣汰"这一古老规律的恪守，激励员工不断超越自我，将个人发展掌握在自己手中。
培训：员工成长的推动力
学习，是一种生活方式。
彼得•圣吉“学习型组织”的提出，反映了组织在风云激荡的商业环境中应对压力迸发的自我提升的渴望，更反映了员工对自身价值的思考。大部分员工都渴望承担更多的责任，不断地自我提升、自我实现，这对员工能力与知识提出了更高挑战。员工能力提升一方面来自工作过程的积累；另一部分，毫无疑问，来自学习。培训是员工学习的主要途径。培训于员工是一种奖励，一种福利，也是组织对员工工作的肯定。在提升员工素质，丰富员工知识，创造进一步发展机会的同时，培训亦丰富了员工的生活，拓展了其视野。在员工成长过程中，培训具有巨大的推动作用。
如今，培训为大部分企业采用，企业提供的有效培训应针对员工情况个性化设定，培训项目的设置要对其绩效表现有实质提升。
对员工的培训本身就是投资。蓝色巨人IBM的培训包括技术能力培训、处事能力培训、人际关系培训、策略性培训等多方面。进入公司前三个月，员工将详细了解到公司的组织部门、管理思路、经营理念、企业文化、工作流程等基本情况，然后接受质量管理、谈判技巧等方面的深入培训。各部门主管每年度接受3--5天培训，内容涉及网络组织管理、遥控组织管理等方面。所有新任主管都将在新加坡设立的管理训练中心接受为期三个月的新主管培训，以帮助其重新了解公司，重新定位。
职业上升空间：没有封顶的天花板
成长没有界限。
在工作中获得知识与经验是员工成长的过程，晋升是企业对员工成长结果的肯定。晋升使员工有机会接触更高层次的工作，由具体事务的执行者向组织管理者转换，用不同的思考方式看待企业的运转，具备了更广阔的视野、全局性的眼光。这种转换即是成长。
联想集团为员工提供的即是这样一个“没有天花板的舞台”。联想集团管理层平均年龄只有３１.５岁，众多领导者都是３５岁以下的年轻人，他们各自掌握着几个亿，甚至几十亿营业额的决策权。联想对管理者提出的口号是：“不会授权，将不会被授权。”让员工独立面对工作，才能最大限度激发员工的潜能与创造性。愿意承担员工在成长过程中所犯错误的代价，体现了企业对人本管理理念的切实关注与尊重。
在“职业上升空间”单项标准评选中，华为名列首位。华为为员工提供了管理与专业技术双重职业发展通道。员工根据自身特点，结合业务发展，设计切实可行的通道选择。每名华为基层业务人员都可发展为业务骨干，这是职场的第一跳；之后，华为设置了管理人员和专业技术人员两个发展方向，员工根据自身情况设计出合理的职业上升渠道，只要有心，必能走通一条。这种完善的职业发展制度为华为塑造了众多优秀人才。
职业生涯规划：让尊重蔚然成风
员工职业生涯自我规划在大多数情况下是笼统而模糊的，这是企业为员工提供完善职业生涯规划的价值所在。从进入企业的那一刻起明确职业通路（Career Path），对员工既是精神激励，有利于其产生工作满足感；又明确了努力的方向，对员工以正确心态理解企业发展战略具有非常积极的作用。
提供科学、专业的员工职业生涯规划并不难，是否尊重员工意愿、适应员工能力作以个性化职业生涯规划才是企业是否秉持“以人为本”理念的试金石。
现任万科集团副总裁兼人力资源总监解冻1987年毕业后进入电子企业，然而，他并不认为电子是喜欢的行业。当时企业文化环境下，并非每家公司都能为员工提供重新规划人生的机会，直到他为万科的人文情怀和理性色彩深深吸引。在万科，解冻有机会抛开自己不喜欢的专业，改做人力资源管理。万科强调尊重每名员工的个性、个人意愿和选择的权利，在提供给员工自由选择职业发展机会的同时，全力支持员工发展自身兴趣，满足其学习、培训的愿望。这为万科赢得了众多优秀人才的执着与忠诚。
沟通机制：绩效考核的润滑剂
目前绩效考核已成为全面提升、改善企业业绩，实现企业发展的主要手段。然而，企业HR在怀抱着帮助员工成长的美好愿望对员工进行考核时，效果往往不如人意。问题出在呢？沟通！与员工充分沟通，将员工视为考核的重要参与者，而非仅仅是被考核对象，员工对考核结果将更易于接受。
在绩效考核中，有三次沟通过程极为重要：一、考核前的沟通。与员工共同制定考核方案，使其明了考核的过程、标准，通过沟通制定出的方案，是员工所乐于接受的；二、考核时的沟通。负责考核的人员要对员工在考核周期内各考核要项的完成情况与员工达成一致，切莫单独操作，这样才能让员工对考核结果（不管是好是坏）服气；三、考核后的沟通。考核结果是薪资分配的依据，也是其它人力资源管理活动的基础，考核后主管要对员工未能达成的目标帮助其分析原因，查找不足，以使其在下一考核周期内有所改善——考核的意义正在于此。
当然，沟通并非只依靠冰冷冷的制度，朋友间的沟通往往收到意见不到的效果。联想集团每周二中午的C—TIME（Communication time；Coffee time）为员工与高层领导的无障碍沟通、朋友式交流创造了良好平台。
评选终会尘埃落定，成长却没有尽头。
作为首次评选，或许存在着诸多不完善，甚或于评选的标准、结果并不能获得所有人的认同，但它毕竟是一个开始，表明了企业对员工的更多关注，对“人本管理”理念的愈加认同。评选目的不仅在评选本身，更在于树立一个目标、一个榜样。对入选企业，是鼓励，更是责任，是鞭策！
企业由员工组成，企业的发展靠员工推动，成长中员工能量的有效整合将远远大于个体能量的简单相加。为员工提供成长空间的同时，企业推动的更是自身、乃至中国经济的整体进步与发展！
