员工离职是人才市场化的重要标志，我们不可能设定太多的条条框框去限制他的流动，“流水不腐，户枢不蠹”，保持适度的员工流动率能够不断为企业带来新的活力，淘汰不合格员工，引进高素质人才，推动企业早日实现组织愿景。但是，如果员工流动超过适当的比率，企业缺乏一个比较稳定的员工队伍的支撑，尤其是没有对组织保持忠诚的知识型员工的支持，企业必然会因缺乏人才而面临被市场淘汰的风险。民营企业在中国已进入稳定的、良性的发展时期。然而调查显示，民营企业的人员流动率平均仍在50%左右，这远远高于其他传统产业或者企业正常运转应该保持15%的员工流动率的要求。
一、员工的因素。
一般来说，从企业中离开的往往是核心员工，企业的核心员工一般都为知识型员工，与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特点。
首先，他们具有专业的知识和技能，了解自身的知识和技能对于企业的价值，工作上具有较强的自主性，因此他们对于所从事专业的忠诚往往超过对企业的忠诚；其次，他们追求自我价值的实现，重视自身知识的获取与提高，追求终身就业能力而非终身就业饭碗，因此他们有很强的学习意愿，渴望获得教育和培训机会来更新知识；再次，他们的成就欲望较强，愿意接受具有挑战性的工作，同时要求工作中更大的自主权和决定权；最后，他们希望到更多优秀的企业中去学习新的知识，如果原有企业不能满足其需求，他们就会选择流动来获得自身价值的增值。
这些个性特征使民营企业的核心员工本身就有较高的流动意愿，他们在企业的发展中往往不断的转换服务对象，在持续的轮回中追求一种个人期望与现实的结合，不希望终生为一个组织服务。
二、企业的因素。
人力资源的作用正越来越被企业家所认识，企业对员工的管理大致分为三个阶段：第一阶段，人力成本阶段。企业认为员工是成本，在企业的经营管理中，员工所产生的成本往往比他创造的价值更能引起注意，这个阶段的最大特点是企业缺乏对员工的尊重和信任。第二阶段，人力资源阶段。企业逐渐认识到员工自觉工作和被动工作所产生的效果是不一样的，开始重视培训，重视提高员工的能力，但还是不能将人力资源的投入与产出做以经济分析。第三阶段，人力资本阶段。企业认识到要把人当作资产，实现资产增值，此时人力资源往往被摆在了重要的战略地位。
而目前国内相当多数的民营企业对员工的管理处于第一和第二阶段，企业为了降低成本，多出效益，一味地把员工的工作强度加大，而压低工资，把缴纳各项社会保险费的基数压到最低限度。根据调查分析，民营企业在管理上的不到位造成员工高流失率的主要原因有：
l、工作职责设计不合理
多数民营企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人加在接工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班补贴，或不发加班工资。有些企业关键技术的管理人员，常常24小时手机开着，随叫随到。无论是否发加班工资，但毫无疑问，员工的劳动强度远比一般国有企业大。这主要缘于企业的经营压力增大，进而对各岗位的工作职责设计上突出了其劳动强度，很多企业都希望能拥有一人多才的员工，从人力成本上进行成本的控制。因此就形成了一些岗位的设计缺乏科学依据，员工工作职责分配不合理，工作边界不清晰，人为地加大了工作强度。即便在经济上有一定补偿，但长此以往，等到员工发现自己的付出和回报得不到对等时，必然会选择离开。
2、激励措施不当，不能很好的处理员工关系
民营企业在管理状态上；大致有两种情况：一种太缺乏有效管理；另一种则是制度化管理。缺乏制度的企业处罚是随机的，制度健全的企业，其制度条款往往处罚多于奖励，也就是我们常常提到的所谓“负激励”。更有甚者随意对员工做出开除的决定，体现了民营企业的劣根——老板高于法律！当然，适当的处罚有利于保证工作质量和效率，但处罚过多则适得其反。但过度的使用则会使“人性化管理”趋于边缘化和流于形式，使公司一直提倡的“人本管理”处于很尴尬的局面。有研究表明：当员工在一种高度紧张、压力较大的原环境下工作时，其工作质量和效率反而低于正常水平。员工长期处在担心被处罚的压力下，工作不可能愉快，也不可能长久，一有机会就会选择离开。
民营企业在定义企业和员工关系的时候往往还是以传统的观念来看待，认为我是老板，是我养活了你，给了你生存的机会，因此你应该满足我对你提出来的要求。没有真正的超脱这种纯粹的雇佣关系，实质上我们知道，在经济利益下企业和员工实质上是一种双赢关系，共同创造财富进而共享成果。现代企业的观念是需要把员工从企业的雇员变成企业的合作伙伴。而民营企业这种对员工关系的管理不当也成为导致员工离职的一个原因。
3、员工职业生涯计划难以实现
一般来说，人们应聘到民营企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划。作为企业员工，其职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级和岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。我们注意到一些猎头公司在进行挖角时，他们会详细的了解目标人员的情况，挖掘他的核心需求，其中最关键的就是如何能达成目标人员在未来企业的职业发展。员工离职去了新的公司或新的岗位，他们会首先关注新的职位是否更有成长性，对个人的发展更有帮助。实质上就是个人的成就是否能够在企业里顺利实现，自己的职业能否得到长期增值。
企业在对员工的能力、行为、业绩表现提出明确要求或期望时，员工也同时在希望企业对自己的工作回报作出承诺，职业发展计划就是一种承诺的方式，他回答了员工能在这个企业走多元，走多久的问题，如果员工能得到满意答案，自然会留下来。在民营企业中，员工一般是被聘在某个固定岗位上工作，很少有机会在不同岗位上变换，企业也不完全具备营造留人环境的能力，这种情势下，员工自身的发展空间受限，也就会选择离开了。
4、企业前景不明朗或内部管理混乱
这里存在两个方面的问题：一是企业缺乏明确的发展目标，或因经济环境的不稳定，企业本身技术、资金、人力的缺乏，产品的不对路等诸多因素，使员工感到本单位没有发展前途，没有安全感。另一方面，企业内部管理混乱、工作职责不明确、缺乏基本的管理制度，最为突出的就是一旦企业出现明显的内耗现象，就会导致员工无所适从，不知道应该怎么做好，即使努力工作，也难以获得认可。这种环境使那些想有所为的员工无法很好地发挥作用，他往往试用期一满就离开了。
5、企业文化建设或工作氛围不能为员工所认同
企业文化被定义为在组织的各个层次得到体现和传播，并被传递至下一代员工的组织运作方式，其中包括组织成员共同拥有的一整套信念、价值观和行为方式等。优秀企业文化产生的共同的价值观、认同感，加强了员工间、部门间的沟通与协调，打破它们之间的障碍，对以整个企业为载体的核心能力的营造无疑十分关键。但由于企业文化中的价值观、信念等因素一旦形成，往往在一定时期内保持稳定，而企业战略、核心能力由于持续的学习、创新以及外部条件的变化，处于一种动态发展的状态中，所以伴随着上一个阶段企业战略、核心能力的企业文化对下一阶段企业战略、核心能力的营造会有很大的影响，在多数情况下往往是不利的影响。
民营企业由于其发展的历史较短，还没有形成由长期积累和沉淀下来的组织价值观，往往认为“企业文化就是老板文化”，这种企业文化的规则限定了的工作能力和企业有效运作，使本来具备无限生机的民营运行机制无法发挥作用，在一些发展较为成熟的行业，这要求民营企业内要有一支勇于变革的领导团队，能够不断更新和改变企业文化（即企业文化的再定位），塑造尊重人才的高素质职业经理人，为人才创造良好的工作环境，使企业文化在企业战略执行、核心能力营造中始终发挥积极的作用。
6、薪酬缺乏竞争力
人才流失最直接的原因大多数是因为薪酬竞争难以低档，薪酬永远是吸引人的一个重要指标。有人这样说过“只要对方开出两倍于你的价码，你怎么强调公司文化、发展空间等都用处不大。因为薪水是一个人总收入水平的根本性指标。这也是符合马斯洛需求理论的”。除了上述原因，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高，也都不同程度地导致员工跳槽，但整合起来看，造成员工高流失率的主要原因的企业在管理上的不到位，或者说企业整体人力资源管理的环节及管理质量都有待改进。
