3、绳之以法。 
 
　　这是不得已而为之的最后一招，如果你的核心员工执意要走，尤其是要跳到竞争对手那里，在“动之以情”和“晓之以理”都不行的情况下，就要“绳之以法”了。“绳之以法”的前提是必须先制定“法”，企业的法其实就是合同和制度，我们建议企业跟核心岗位和员工签订协议，一是在培训方面，对企业出资进行的核心技术培训签订服务合同，即要求该员工在培训期满的若干年内不得辞职；二是在劳动合同方面，企业与核心岗位员工签订服务年限合同，在合同期内不许跳槽到同行业企业，并请相应的律师进行法律鉴定，使合同具有法律效力。 
 
　　这种“硬性”的做法我们并不提倡，企业要解决核心员工的流动，从机制和管理上是根本，这种硬性规定，很容易刺伤员工积极性，有可能导致员工不乐意参加培训的问题。所以，这样的关键岗位要准确界定，一定是那些掌握企业核心技术和知识的岗位，而且要进行充分的沟通，说明这样做的原因，不能任意签订这样的合同。 
 
　　二、知识管理 
 
　　企业人才的流动是很正常的事情，“流水不腐、户枢不蠹”，人才的正常流动还有利于保持企业的活力。但是如果是核心人才的流失，那就有问题了，核心人才不仅在技术、管理上有自己的专长，更重要的是他们的技术、知识、客户关系和资源在短期内别人无法替代，往往因为他们的离去而使企业元气大伤，因此，要解决这个问题，企业就需要进行知识管理，包括技术、知识、客户信息、资讯和各种文档的分类整理、存放、保管、查阅和交流，建议企业可以由专门的部门（知识管理部或者行政部）负责，并作为企业日常的规范化管理纳入考核。 
 
　　知识管理并非静态的数据和资料汇总，而是要求大家经常讨论，互相学习，尤其是对于一些管理方法、技巧和技术难点。对于核心技术和资料的掌握，建议也不要由一个人负责，要建立一个互相监督和约束的机制，否则，很容易导致核心员工的离职而给企业带来巨大损失。 
 
　　三、人才梯队建设 
 
　　人各有志，很难保证一个员工不流动，在很多跨国公司，人员流动是很正常的事情，甚至他们鼓励流动，比如在很多公司都有的“up”或者“out”的规则，如果在一家公司2年内没有“提升”，那就意味着你应该“离职”了，这并非公司的成文制度，而是一种文化，一种约定俗成的心理契约。有的公司的理念甚至是，如果一个员工在2、3年内没有跳过槽，那说明他太安于现状，缺乏激情，公司是不要这种人的。当然，我们不是要提倡员工流动，只是想说明，合理的人才流动是有利的，关键是要做好人才的梯队建设。 
 
　　首先我们明确每个员工的生涯路径，为每个员工描绘出他可能的发展路线和空间，并明确每个岗位的职责和权限。 
 
　　然后我们对于核心岗位的员工，则建立相应的“传、帮、带”制度，也就是必须能够找到一个自己的下属或者同事，把自己掌握的知识和技能，在一定的时间按计划进行教导，这项工作可纳入员工的绩效考核，以保证核心员工知识的“备份”，以免他的突然离职而造成职位空白。 
 
　　不少外企在培育部属方面都有制度规定，如果你还没有培养出能够代替你的下属，首先你是没有升职的可能的，因为既然你做这个位置最合适，那你就不要升迁；其次是每个人都有离职的可能，因此你必须培养出能够代替你的员工，否则就是你工作失职。 
 
　　人才梯队的建设，不仅要作为一种制度加以制定和完善，更要形成一种知识传递和共享的学习氛围，形成一种学习型的文化。 
 
　　四、激励机制 
 
　　解决核心员工流失的根本办法还是激励机制问题，据调查，70％多离职的员工都是因为薪水原因，还有诸如工作氛围、个人发展方面的原因，但是根本还是企业必须建立一套合理的激励办法，如股票期权、员工持股等。 
 
　　曾经广为流传的一句笑话就是“你可以不为五斗米折腰，但如果是五十斗，五百斗呢”？ 
 
　　激励分为三个方面：物质激励、精神激励和工作激励。 
 
　　物质激励主要是指薪酬福利、奖金和其他合理收入。国企的物质激励要更倾向于那些核心员工和绩效高的员工，设计合理的薪酬体系和分配制度，使核心员工得到具有市场竞争力的待遇。 
 
　　精神激励主要是指企业管理者要发挥领导艺术，多鼓励、赞扬和关心员工，多与基层员工进行沟通，解决他们的实际问题，树立自己的威信。 
 
　　工作激励则主要是说要培养自己的部属，大胆授权，给员工更多的机会，让他们有一种工作的成就感和满足感，这个对于激励员工，也同样重要。 
 
　　国企改革是一个错综复杂的系统工程，任何一方面的改革都要牵扯到方方面面，如果处理不好，反而会弄巧成拙。我们建议国企在留住核心员工上，一方面要采取“情理法”结合、进行知识管理和建立人才梯队的办法，另一方面，也是根本的解决办法就是大胆改革，建立市场化的激励机制，保证人才得到具有竞争力的薪酬福利。只有这样，国营企业的人才流失问题才能从根本上得以解决，并打造一支能征善战的技术和管理骨干团队。