找到最佳契合点是成功的关键

　　要想成功的引进“空降兵”，需要考虑一下三个方面：

　　首先，企业和“空降兵”双方的需求要一致。如果合作能满足双方的需要，这样才会有成功的可能。明确自己的和对方的需求是否吻合。

　　其次，文化能够对接。企业和“空降兵”双方均需要仔细分析彼此的文化及个性特点是否相适应，如果双方的文化特点不能相容，有冲突，那将会是一种灾难。尤其是管理方面，管理无定式，没有放之四海而皆准的。有些成功只是偶然的结果，许多有利的因素正好凑在一起。不是哪个人或哪个模式到一个企业就一定能取得成功。所以，选择时一定要把握好文化这一关。

　　|博锐|8最后，双方都有合作的意愿。“空降兵”到企业后，企业老板或总经理采取一种什么样的态度，旁观？还是合作？这个很重要。一个新人来到企业必然面临许多陌生和不适应，企业方是否有合作的态度，协助他尽快融入新的环境氛围中去。还有老板不能急功近利，期望值过高，把所有问题交给“空降兵”，自己坐等其成，这种态度失败也是必然的。从“空降兵”角度讲，也不能急于表现，新官上任三把火，结果速战速败，理应尽快多了解状况，尽快适应。

　　总而言之，是要在明确双方的需求和文化，以及态度方面都达到完美的适应和配合，企业“空降兵”才有成功的可能性。

　　双方合力 共促“空降兵”成功着陆

　　要使“空降兵”能够顺利着陆，只有企业和“空降兵”双方形成合力。

　　对企业来讲：

　　一、给予信任，充分授权

　　“空降兵”人地两生，如果一旦确认合作，企业需要对他们给予足够的信任和充分的授权，并在资源、配合上给予鼎力的支持。因为，只有通过做事才能够判断到底是不是请对了念经的“和尚”。而做事，尤其是在一个陌生的环境里边做事，是需要足够的信任，充分的授权以及充盈的可调配资源的。如果企业决定了，任用“空降兵”，就应该在一定范围内“不遗余力”的给予支持。

　　二、有容乃大，用情以专企业对于“空降兵”的包容性，一直都是颇有争议的。这种争议源自既有观念和新事物新方式的冲突，是新旧事物相遇的正常碰撞。企业在缓解冲突的时候，扮演着重要的角色。“空降兵”进入企业的时机决定了自己会扮演“情人”的角色。既然是情人，就注定了两种结局，一种就是“修成正果”，而另一种结局就是转成“二奶”。修成正果需要企业用一种超乎寻常的包容能力，能够像包容自己的元老一样包容“空降兵”，给他们足够的时间和空间。但是，我们的企业往往缺乏耐心。空降不成反夭折，也就不足为奇。

　　对“空降兵”来说：

　　一、明确需求，确定贡献

　　在决定空降之前，就需要自己明确企业到底需要完成什么样的使命，达到什么样的目标，需要自己做出哪些贡献。与此同时，要考量自己到底需要什么，需要借助一次空降的考验收获什么，自己能够给企业输入什么。这是知己知彼的一个方面，也是“空降兵”起步的一个重要前提，以避免遭遇“寡妇岗位”，导致“出兵未捷身先死”。

　　二、熟悉地形，快速适应

　　“空降兵”落地后要做的第一件事就是熟悉地形，快速适应。对于企业原有规则的熟悉了解的程度，直接关系到今后安身立命，关系到一展身手时候的顺利程度。“风来花作态，雨过草生香”就是最为恰切的描述。

　　三、安身立命，谋求发展

　　“空降兵”的要义其实是先安身立命，后谋求发展。所谓“留得青山在，不怕没柴烧”。如果急功近利，没有站稳脚跟就大刀阔斧的改革，迫不及待的烧三把火，其结果是可想而知的。

　　创建良好环境 赢得空降胜利

　　如何创建一个合适的环境，是“空降兵”能否成功着陆的关键。这不仅仅涉及到“空降兵”本人，企业方面更加重要。

　　对企业方面来说：

　　企业要为“空降兵”创建一个适合施展的环境。

　　首先，外来的空降人员，通常是比较有经验和能力的人，这在其加入新企业之前已经有了证明的。因此，能够请他来到公司，往往是薪金待遇、工作条件、授予的权力都会相对优厚一些，也会格外受到高层甚至就是公司领导的“高度重视”。这恰恰不是创建一个好环境的作法。中国人几千年的“不患寡而患不均”的行为传统，很容易让“空降兵”还没开工就遭妒忌，人际关系处理难度增大，融入团队时间加长，成本增加。这种心理根深蒂固，实际上产生的影响是非常大的。比较的基准就在身边，团队会因为公司内的不均衡而产生“不公平感”。所以，创建适合环境的关键要点在于，降低“不公平”感造成的负作用，以此为“空降兵”创建一个宽松的人际环境。

　　其次，既是“空降兵”，是公司特别聘请的高手，那不管是技术水平方面、实务操作方面、客户资源方面等，或者其他你想都想不到的方方面面都应该比“别人”优秀。既然你比别人优秀，那就看你的了：目标期望提高，计划时间缩短，成果产生要快……结果是工作压力成倍增加，目标达成时间大大缩短——一切原因在于最短时间创造最大的价值才是生存的理由。创建适合环境的另一个关键在于适当降低对“空降兵”的期望，以此创建一个宽松的心理环境。

　　对“空降兵”来说：

　　“空降兵”要努力为自己创建一个可以施展的环境。

　　首先，明确定位自己与团队的“工作共同体”关系，不是“空降兵”来救世来挽救危局，而是团队新老成员共同面对问题，面向未来，共同做出努力。成功的“空降兵”首先确立的往往是这一原则。在这一原则基础上，创建一个共享的愿景，让团队的每个成员看到目标，看到目标实现那一刻的景象，看到愿景中的自己。比如，有部中国搞笑Zhan争片《绝境逢生》就告诉我们，美国空军想在中国地面上活命，也得和中国游击队并肩作战。

　　其次，从企业的实力人物入手，构建自己的支持资源。这些实力人物可能是董事、元老、资深幕僚或者公司业务的一方大员。如何能使他们支持具体行动呢？方法在于请他们参与到一切行动中来，可以请他们来设定目标、策划方案、评估风险、提供各种资源、协调合作事项、甚至帮助宣导等，总之想尽一切办法让更多的实力人物成为行动的一部分，而不是旁观者甚至反对者。企业里虽然一定有各方各派、各种利益关系，但企业毕竟是企业，在商言商，将各方统一到为企业整体利益服务的大目标上，共识一定是可以建立的。

　　第三，平衡速效和长远。“空降兵”落地企业后，开门的三板斧往往能够获得成功，但这只是初步的成功，随后逐渐深入的工作是否有成效才是真正的考验。在这随后的阶段，由于面对的是整个的系统，规划、操作、执行的难度加大。特别是，当只有“空降兵”一个人面对或挑战业已存在的管理架构和运营体系，常常出现成功后劲不足的情况，此时就是危局的开始。比较好的方法是，在做到前面两点的基础上，寻找相对明确并已经形成共识的突破口，在一个改善见效后，再图其他，逐步梳理业务流程、完善运营架构、建立绩效管理、细化核算与预算监控，进而调整业务战略与产业组合，改善股东价值回报，推动公司在一个顺畅的系统下运作，形成系统、有效的管理支撑平台。一般同时开始很多变革的作法，效果往往不佳。

　　空降作战十分危险，但同时也是寻求突破、出奇制胜的有效方法。关键是如何细致规划，从双方着手建立一个好的环境，可以帮助“空降兵”取得成功。因为他成功了，对企业来说也就达成了相应的战略、战术效果。否则，将是个双输的局面：“空降兵”损失的职业生涯，企业损失的时发展和成长的机会，而这代价对双方都是沉重的。

　　明确定位　成功着陆关键

　　在“空降兵”的引进和着陆过程中，企业需特别注意以下一些方面的问题。

　　一、“空降兵”的选择要与老板相搭配

　　“空降兵”是改革的执行者，自然对于改革的成败是非常重要的，老板又是企业的所有者和最终决策者，所以老板与“空降兵”的搭配是非常重要的。

　　“空降兵”是外来的和尚，能否念好经，选择是最关键的环节。主要从四个方面来考察：首先，人品和修为要放在第一位；第二，他要充分认同公司的价值观和文化理念，要与老板志同道合，气场要对路；第三，要有高度，有经验，有足够的执行能力和处事艺术；第四，要有很强的职业性，百折不挠的韧性。

　　二、老板和“空降兵”都要明确自身定位，经常自我反思

　　山多高，水多高。老板的高度决定了企业发展的高度。老板在企业的地位和作用是“空降兵”绝对无法取代的，而且只有一个有高度、有胸襟、有眼光、善用人、勇于推陈出新的老板才可能促使改革成功。老板整天哀叹没有合适的人才是不对的，把改革失败的原因归咎于别人，而从来不反思自我更是不对的。

　　作为“空降兵”而言，一定要明确自身的位置和使命，学会站在老板的角度看待企业内部问题，要在企业所允许的权限内开展工作，眼高但手要低，不要越权行事，以免受到他人排斥和老板的不满。不要总抱怨企业种种的缺陷和不足，而要把企业的事当作自己的事业来对待，不断探索改进完善之路。

　　三、老板与“空降兵”的合作要默契

　　1、用人不疑，疑人不用。老板没有几个不善怀疑的，即使选择了合适的人，还是会时时担心公司的业务、财务、风险等诸多问题，开始时往往决心比较大，完全信任放手让“空降兵”干，但时间一久，如果工作进展的不是像自己预想的那么顺利，加之身边老人的言语，就会生起疑心，为了解除疑虑，就会从权力上设限，或让其他人涉政。事实上，老板的做法是完全可以理解的，因为确实可能真的就会产生问题，会产生重大损失。这时，“空降兵”就会抱怨，要想让我产生果，就要给我因，没有因哪能产生果，没有到位的权利，没有一定的财权、人事权和经营决策权，我怎么实施呢？怎么树立权威呢？老让人干预，又让我负全责，我更是没法实施。事实上“空降兵”的苦处也是容易理解的，这也是有道理的。

　　其实，组织的信任是需要机制的，是建立在双方科学的合作机制与管理系统基础之上的，没有一个信任不是通过时间、通过事件、通过机制和系统来实现的，否则就可能存在很大的风险。

　　老板完全可以坦诚的将自己的担心，可能出现的风险及需要控制的地方与“空降兵”或相关人员协商，共同制订一个合理的，既不影响经营又能规避风险的机制和系统，随后发现问题，再不断完善。通过机制和系统科学的规避掉风险后，你就只需要放心大胆的去用人，放手让“空降兵”去干就行了。

　　2、明确思路，全力支持。改革成功的老板一定是一个“明君”，他非常清楚自己的愿景，知道自己想要的东西，是有思路的，对于自己的发展是有信心的，他知道要“空降兵”来为自己做什么，也知道双方位置如何摆放，在工作中能够给“空降兵”一定的指导和协作，会坚定的给“空降兵”以全力的支持，把“空降兵”的长处用到极致，让“空降兵”为企业打好仗。然而，好多老板是把“空降兵”当做万金油，反正我给你这么高的薪水，你就是应该为我解决问题，这样笼通的思维不会产生好的结果。

　　3、心有灵犀，协同作战。老板与“空降兵”之间心有灵犀的协作关系是非常重要的。老板不要一古脑把责任全部甩给“空降兵”，不要把“空降兵”当作雇来的长工，也不要老让“空降兵”扮演“坏人”的角色。老板在企业经营中也是应该肩负责任的，老板应该真心的去帮助“空降兵”，与“空降兵”建立一种互补机制，用自己的长处去补足“空降兵”的短处，要全力为“空降兵”排忧解难，创造一个轻松的环境，让他轻轻松松的，没有任何担虑的，全力以赴的去攻城略地。

　　对于一些核心老人的处理，老板还是该出手时亲自出手为好。

　　老板与“空降兵”的协作是需要艺术的，需要两者巧妙的扮演好各种角色。

　　四、“空降兵”的激励机制要跟上

　　一个没有文化的企业是不可能做大做强的，更不可能做得长远，而文化的核心是利益机制。好多企业只讲文化，不讲利益，这样的文化是虚无的、欺骗的。激励是利益机制中的重要一环，善于利用激励的杠杆，才能使文化得以顺利实施，使管理得以顺利执行。

　　“空降兵”作为打工者，老板的诚信对于双方的合作极为重要，尤其是老板在引进“空降兵”时对他的一些承诺，无论是利益上还是授权上，都要如实兑现，否则会严重影响“空降兵”的积极性。而“空降兵”也要遵守承诺，竭力配合老板的工作。激励机制的制定，要把握几个原则：（1）要紧密服务于企业战略；（2）我们提倡做雷锋，但绝不让雷锋吃亏，要体现积极、公正的思想；（3）要将短、中、长三级激励相结合。不管大家风范再高，利益永远是企业人最关心的问题。大多老板都希望对“空降兵”的激励兑现期越长越好，而“空降兵”则希望激励兑现期越短越好，总之都是从自身利益和风险角度来考虑的。这个问题处理不好常常会引发矛盾，影响改革效率。企业的风险主要由老板来承担，如果不顾企业风险，提前支付利益，或激励手法不当，没有出来好的效果，自然是不妥的。而另一方面，人都是需要激励的，只要是需要长期兑现的利益，人人都会害怕风险的，都会缺乏激情。另一方面，只对一方有约束的机制，往往导致不诚信事件的发生。所以即使有高尚的人，不幸遇到几次不诚信的案例后，他们也不敢再高尚了。制定激励机制时，大家都要从双方角度考虑一下，设置一个较为合理的激励机制。短中长期相结合，即底薪+月（季）度考核+年度考核+分红（股份，期权）的方式是较为可取的，其中额度的确定也重要，要激的起才行。（4）激励机制要提前说清。好多老板喜欢让“空降兵”先干了再说，往往引发矛盾，还是提前说清为好，越清晰越好，开始时保守一些也是可以的。（5）利益兑现要主动、到位、及时。

　　五、建立良好的沟通机制

　　老板与“空降兵”的沟通很重要，由于双方沟通不畅而导致合作破裂，无事生非的例子不在少数。为了做好工作，大家都应该重视沟通。

　　建立有效的沟通机制，主要应把握以下几个原则：

　　1、零距离沟通，坦诚相待。最好不要让其他人传话，让对方去猜测自己的心理。即使要分手，大家也要明说。（2）上级要有海一般的度量，能够让下级无话不谈，不怕犯错。（3）凡事对事不对人，一切都是为了做好工作。（4）建立革命的友谊，作为维系关系的有力纽带。

　　另外，对“空降兵”来说，在新企业的改革推行中不仅需要思想和能力，还需要方法和艺术。

　　知道、悟到、做到、得到是做事的四个阶段，有好多企业意识到了问题所在，解决思路也有了，人的能力也到位了，就是到最后没有出来结果，其中问题之一就是出在了执行方法和艺术上了。

　　具体执行过程中，需注意：

　　1、改革要分阶段进行。改革不可能一蹴而就，需要根据实际情况分阶段来革新，达成最终目标。即使企业组织已遍布毒瘤，也要逐步更新，分而治之。

　　2、亲自处理“重要”老人的遗留问题。老板迫于企业发展的压力，为了改变局面，必须要引进新人。当“空降兵”引进后，需要由老板亲自处理老人遗留问题，以防止其对新人的破坏。普通老人的调整也不是大问题，最关键是那么几个所谓“重要”老人的处理。这些“重要”老人在第一次创业中或立有汗马功劳，或危难时期不离不弃，有的甚至和老板建立了特殊感情，但由于他们的心态和高度已经不能满足，甚至严重阻碍了企业的发展。他们对公司极为了解，或身处要职，或拥有一定的威信，掌握一定的军权，如果动不好的话就可能影响很大。这些老人往往成为公司的鸡肋，老板对其又爱又恨，又无能为力。他们也能准确的感受到自己的尴尬处境，就会利用自己的优势采取各种政治手法，阻止别人把自己的奶酪搬走，结果就成了武大郎开店。处理“老人”的工作一般是其他人难以取代的，不要老让“空降兵”扮演“坏人”，当“空降兵”舍身炸碉堡后，引起老人们的怨恨，而老板又偏听他们的话语时，那“空降兵”就两头不是人，只好饮恨离去了。

　　3、要有付出和舍弃精神。改革犹如老鹰脱壳，为获新生的阵痛是不可避免的。改革是艰难的，完美主义是要不得的，正是因为以前的陈规陋习阻碍了企业的发展，所以才要改革，如果改革中又不能舍弃，不愿付出代价，那么改革就不可能出来实效。

　　4、要果断，不怕失败。改革之气可激，不可泄。凡事一鼓作气，再而衰，三而竭，有好多老板没有抓住有利时机推行改革，致使改革反复推行，最后搞的连自己都没有兴致了。所以，企业要善用新人的热情，尤其是“空降兵”的热情。要对“空降兵”的提议给予及时合理的回应。有好多老板，由于习惯或难言之隐，对于“空降兵”的提议，不置可否，也不正面沟通，或者只要求出结果，不给予任何支持，结果导致方案一而再，再而三的得不到实施，最后让“空降兵”失去了信心，反而还担上了没有能力的罪名，让老板也最终验证了“没有人才”的结论。其实老板一次次的重复劳动和对时机的拖延给企业造成的损失是最大的。

　　5、不要叶公好龙。“空降兵”来到企业协同老板实施改革计划，一方面要改掉陈规陋俗，一方面创造出新。而要想推陈出新，就要改变原来的不恰当的、错误的、落后的观点和做法，成功的原因不是披上新名词的外壳，而是需要实实在在的内部革新，否则就出不来所要的结果。但是有好多老板“结果导向”过了头，只要结果，还要保留原有的观念、习惯，这就违备了事物的规律，让“空降兵”左右为难，成了一个花瓶，一个罪人，最终无奈的离开公司。对管理改革叶公好龙是要不得的，口口声声只谈管理的重要性，在实际工作中一点都不重视管理；口口声声说喜欢职业化，但真正职业化了，就受不了。这就忘记了因果的道理，尤其是内因的重要性。

　　6、加强执行力。无论企业还是“空降兵”要想成功的推进改革进程，就必须不断提高执行力。执行力大家都在提，但是却没有几个人能够真正做到位。执行力就是能够使得既定决策出来期望结果的能力，是改革得以成功的关键点。

　　执行力不仅需要思维、能力，更需要艺术和韧性。具体实施中有两个核心问题。首先，需要有执行力的“空降兵”，其次还要有可以确保执行力的机制。多数企业能够找到具有执行力的人，却普遍因缺少确保执行力的机制而导致执行的失败。

　　协调好与本土员工的关系

　　尊重本土员工

　　“空降兵”要成功着陆必须协调好与本土员工的关系，而这一切的关键在于高层与“空降兵”对本土员工的认可与尊重。

　　那么，高层的认可和“空降兵”的尊重体现在哪里？不搞两极分化！比如说，“空降兵”可以拿高薪，但与本土员工薪资不应该差距太远。不要让任何人感到“空降兵”是高高在上的，本土员工就应该到“十八层地狱”。企业内部应该形成一种公平竞争的环境，引进了“空降兵”，但也不诋毁我原来的这些员工，充分认识到本土员工对企业发展的价值。

　　如果整个公司形成这样的氛围，那本土员工们就会保持原有的自信，同时也会感到“空降兵”的到来不是对自己的威胁，他就会主动帮助“空降兵”，给他提供信息，帮助他融入到这个环境中来。“空降兵”得到本土员工的帮助就能很快将原来掌握的经验和能力在新的公司里应用并充分发挥出来。就好像移植一棵树木，要移植南方很普通的一棵桔树，到了北方，气候、土壤、环境都不同了，假如土壤足够好的话，可能就会弥补许多不足。一个“空降兵”到新企业也是同样，整个企业的氛围包括与他合作的本土员工，这些都是“空降兵”的土壤，如果他们之间格格不入的化，那“空降兵”永远适应不了这个土壤，融入不到这个团队中来，这时他对企业就不是推动，而是阻碍，甚至于增加了很大成本。

　　就我看来，这不仅仅是人力资源部的事情，而是整个决策层的问题。决策层要帮助“空降兵”与原有员工很好的配合，让他深入到业务中去，与基层的员工一起熟悉业务，逐渐了解企业、了解客户、了解业务本身、了解组织当中的关键元素是什么？“空降兵”只有了解这些之后，就会发自内心地对基层员工产生尊重，了解到基层员工的价值。在此基础之上，他再去发挥他自己的能力为企业去做改进。

　　关注“空降兵”的人品

　　选择“空降兵”时，人品特别重要，绝对不能选择太自负、专制、太把自己当回事的人，要选择那种善于倾听、善于学习，而且勇于否定自己的人。

　　选择“空降兵”不要引入那种能力与现有员工相殊太远的，要找与现有员工能力有衔接的，并且能够理解、愿意提拔和带动现有员工的，这样就能不断提升所有员工的能力和企业的综合实力。