这就是我们追寻一系列“从大公司走出的创业者”故事的简单动机。我们感到好奇，为什么在有些版本的故事中，大公司能在几个高层齐齐出走创业却又遇到困难时伸出援手，而另一些故事却演化成“一个人和一个大公司的恩怨战争”版？这里面交缠着的种种因素：利益、感情、尊严、权力、道德……仿佛我们置身的这整个商业世界的浓缩。
大公司是创业家的先天摇篮
先来看一下我们所想到的从大公司走出来的创业者的名单：
段永平，1995年离开其时名声正隆的“小霸王”，创立“步步高”。
牛根生，原为伊利集团副总裁，1999年辞去伊利之职，创立蒙牛。
朱伟，原为科尔尼公司北京办事处首席代表，2000年离职创办中联网。
许志平，1996年卸去联想集团总裁办主任之职，后创立贯能管理技术有限公司。
李一男，在短短两三年内，从一个初出校门的大学生被提拔为华为集团副总裁，2000年离开华为后创办港湾网络有限公司。
苏启强，与王文京共同创立用友，1994年离开，创立连邦软件。
胡进平，原为用友集团副总裁，2000年初，与当时的用友集团总裁助理王力、用友财务软件公司副总经理于光辉等一块儿离开用友，创立联成互动公司。
也许是因为中国企业本身的历史并不长，人们在说到创业时，很少注意到日渐长大的中国企业已慢慢成为创业者的一个重要来源。在人们印象中，创业者的形象依然强烈地和“一文不名、无人知晓、由零起步”的描述联系在一起。但是管理学家德鲁克早在上个世纪八十年代中期接受记者采访时就指出：“那些典型的小企业没有经验，也没有训练。实际上，最成功的年轻企业家是在大企业组织中工作过5至8年的人，他们可以从中学到经营管理方法，学会如何作现金流分析，如何搞好人员培训，如何委派工作并建立一个班子……强大的能力是在你开创企业之前5至10年的管理经验中取得的。如果你没有，你就会在一些基本问题上犯错误。”
在别的地方，有一组数据印证了德鲁克的判断，统计表明，在全球500家成长最快的企业中，71%的企业的核心技术、核心资源都是来自企业创始人原来就职的企业。
同样来自美国的一个研究认为(很遗憾，中国目前似乎还没有针对此的专业研究，使得我们只能一再地引用国外的分析)，从大公司出来创业的人拥有一种“年龄资产”，它指的是在职业生涯中累积起来的环境优势，如受人尊敬的专业声誉、经济上的自由度以及使人对某一特定行业中出现的新趋势和机会保持警觉的“知情人”地位。
在一个健康的商业社会，大公司完全可以成为创业者来源的主流。德鲁克举了一个形象的例子，比如，有些人一出大学校门，就进入通用电气工作。30年之后，他们已在小电容器部门独当一面，负责市场研究，有可观的收入，这些收入已足以使他们付清住房的分期贷款，付足退休金。此外，他们对负责的工作怀有兴趣，对公司也颇具好感，但是他们知道自己永远升不到部门总经理，更别说更高一层，于是他们提前退休，三个星期后到波士顿“128号公路”(比硅谷更早创建的美国东北部的高新区)的一家公司工作。
类似的经历和想法，也体现在以下我们所展现的三个故事的主人公身上。
然而，专事人力资源研究、和君创业研究咨询公司总裁彭剑锋还指出，除了外部机会和大公司经理人的个人内驱力之外，往往还有另一重原因导致大公司中走出创业者，那就是大企业中经理人与企业家在管理风格上或者在对关键问题的判断上产生冲突。—也许是受访者最不愿意提及的原因，然而在一些极端的例子中，这一点表现得很明显：段永平因为在股份制改造问题上和老板不能达成一致，而选择从头创业；牛根生认为伊利一把手郑俊怀对自己的发展心下生忌，而负气辞职。据某不愿透露姓名的人士说，李一男离开华为，和华为内部的领导权威高度集中在任正非身上、任正非相当强硬的个人风格亦不无关系。
如果在大公司中评选“最佳创业者摇篮”，那么对于仍渴望着高速成长的中国企业来说，这是种美誉呢？还是多少带点讽刺？
恩怨互现
当段永平离开小霸王一两个月、公司换了领导之后，以前“阿段的人”的位子，统统都没有了。
类似的情形，也发生在牛根生离开的伊利内部。此后，蒙牛和伊利更是在市场上展开了激烈而直接的对抗，双方的恩怨情仇浓烈到锱铢必较、口舌相争。当然还有另一些可以讲得很从容的故事。比如朱伟离开科尔尼之后却依然是其义务顾问，在创业失利之后，科尔尼再度接纳了他，甚至还让他有所升迁；比如当胡进平和另两个人离开用友创业，投资者没有兑现承诺，资金来源无望时，他想到的第一个救星是王文京，而且用友还真的就做了他所创企业——联成互动的股东；比如许志平离开联想时，柳传志很实在地指出他职业生涯中的缺陷，以后杨元庆主动找上他创立的企业，联想成为他的客户……
你或许会说用友投联成互动“种子资金”是因为它们业务上不相冲突，或许会说柳传志不以许志平的离开为意，是因为他已经相中了杨元庆和郭为，联想不缺人才，但是如果我们试着把王文京、柳传志放到小霸王、伊利一把手的位置上去，我们很难想像出他们也如此那般地进行一番火药味儿甚浓的驱逐和计较，就像我们很难想像如果不是施振荣，李火昆耀等人能那么顺理成章地单飞。
我们很难说清，是因为王文京有利可图而使他选择了对出走的创业者的宽容，还是因为他一向与人为善及宽厚而使他成为一个成功的商人。历经种种人事，想来王文京、柳传志、施振荣心中也一定有过不少挣扎，但是总的来说，我们可以在他们身上看到一个成功企业家人生逻辑和商业逻辑恰到好处的吻合。那是一个可以让他们及其所领导的公司行事从容的境界。
有的是好合好散，有的则是最后兵戎相见、“分手创业”成为彼此心中永远的痛；有的宽容出去创业的人再回归母体，有的却坚决不再重新录用曾离开公司的人，比如传媒大亨、现任纽约市市长布隆伯格坚称：“如果让‘叛徒’回来，我们怎么还能直视留下来的那个人的眼睛？”我们没有做研究，去系统比较这两类大公司有什么区别。不过现有的经验让我们直接产生两种感觉。一是，后者在企业内部的治理结构、管理系统上的完善程度一定不如前者；二是，后者的企业文化、企业政治一定比不上前者的持重、老到和成熟。那些健康运行、声誉卓著的企业，绝少把自己看成是员工的拥有者，绝少把他们的离去理解为背叛，比如惠普。
布隆伯格的感激
看哪，这群人。他们每个人，即使破茧而出，身上似乎还都带着原来大公司的痕迹。朱伟的随和与谦逊——他曾说科尔尼留给他第一印象就是这儿的人不以傲慢来证明自己的优秀；许志平的威严和冷静；胡进平的实在与厚道；拒不接受我们采访的李一男，他刻意坚持个人声名的低调简直和任正非如出一辙；甚至说起话来滔滔不绝、快人快语、爽直得有点冲动的牛根生，如果没有伊利曾经给他成长的空间，他会有如此的自信？
然而令人遗憾的是，现实中，太多离开大公司创业的经理人却对他们在大公司度过的前半段职业生涯有意无意地淡漠视之，这些创业者经常遭人所诟病、特别是让原来的老板寒心的是，他们出走创业时，或者卷走了原公司的技术、人才、资源，或者对原企业没有表现出尊重和认同。
即使在美国，即使在一些享有声名的大企业，这样的情形也时有发生。美国创投公司龙脉公司副总裁叶力文与这类创业者的交道非常丰富，他告诉我们，当创业者轻率地、直截了当炒老板鱿鱼时，就潜藏了双方关系未来生变的危机，他对创业者提出了实实在在的、与原企业分享创业计划的几项建议，其中包括适当邀请原来的老板成为新创公司的董事和顾问；如果未来业务与原公司有明显重合、雷同之处，不妨将公司部分股权出让给原公司，以防日后冲突，这是一种回馈和反刍；最理想的状况是让原公司愿意拿出现金投资新创公司，使双方关系由竞争对手的敌视状态转为产品技术合作的关系。
他忠告：“对任何创业者而言，如果能妥善做到与原公司继续合作共生，总有一天他们也能成为你的策略联盟伙伴，甚至成为你最重要的顾客。”
事实上，前面提到的布隆伯格也是从大公司出来创业的这样一个群体中的一员。他自毕业后，便在所罗门兄弟公司工作了整整15年。在所罗门与飞波合并时，他接到了所罗门的解雇通知单和1000万美金，拿着这笔钱，他创立了自己的企业：布隆伯格公司。尽管布隆伯格对待离开布隆伯格公司的员工不念旧情，然而他在他的自传里回忆起所罗门时却满怀感激。
我们忍不住将布隆伯格的感受在这里大段引用：
“尽管我在所罗门的职业生涯的结束并非出于自愿，但我还是欠了比利·所罗门和约翰·古弗兰德一笔巨大的人情债。他们是我的导师。他们教我伦理道德，博爱为怀，勤奋工作和时刻要关心他人。他们激励我去争取成功，在我身处逆境时，他们又全力支持我。他们给了我机会去证明我自己，这并不是指他们给我机会带着原本几乎是没有影的财富离开公司……
“我所学到的东西——更不用说我赚的钱了——为我离开所罗门后创建的公司打下基础。人们总是问我更喜欢什么：为别人工作还是为自己干。许多人认定我更喜欢后者。但我自己说不上来。当然，作为一名企业家我是挣了多得多的钱，但在我的记忆中，在所罗门公司的每天也同样有乐趣和挑战。只能说我是个幸运的人。到现在，我有过两种职业，而且两种我都热爱。”
