描述：创业者最容易想当然地分析市场，在他们看来视野中的机会往往大得无边，但却忽略了背后的成本与运作规律，于是步履维艰就成为这种通病的结局。

　　案例：

　　联华的谢老板和雇员在开业的那一天都异常兴奋，一来谢老板刚刚辞去公职，彻底下到了海里，闻着海水的咸湿，他似乎已经看到第一桶金就摆在面前；二来员工都是新招聘的，公司虽然没有名气，但办公环境还是挺现代的，没有理由不相信这起码是一个有赚钱信心的公司。

　　谢老板为公司确定的方向是做信息服务，他认为：搞资讯服务投入要求不高，运作成本较低，但净利润高。

　　联华资讯的具体盈利框架是：以印刷品的形式为生产型企业提供经济情报，主要是产品原材料信息，同时兼顾为企业发布信息，每周一期全年提供52期。一本册子的印刷成本不到一元钱，物流成本八毛钱；至于定价，每个客户一年收480元，利润近400元，第一年争取发展500个客户(根据当时的市场状况，潜在的区域客户在2000多个)，当年进项就有近20万元，刨去工资费用，第一年应该可以赚到十三四万。这是一个不错的远景。

　　谢老板几乎天天泡在公司里，手下三个业务员则拿着企业名单挨家挨户做推销，并承诺可以先期免费使用一个月。谢老板自己懂设计，把一个成本不高的资讯杂志设计得像模像样，前两个月居然反馈良好，先后有一百多个企业有意向成为联华资讯的用户。

　　但好景不长，很快就有用户质疑，他们发布的信息没有反馈。谢老板寻思，没有反馈的原因可能是用户太少，没有形成规模。要想让发布的信息富有成效，唯一的办法就是尽可能地让2000多家企业都能看到这本资讯册子。

　　仔细盘算之后，谢老板发现自己犯了一个大错误：如果让2000多家企业都看到这本册子，就意味着它必须先期垫付一笔款项，就是说每周谢老板要拿出3600元的开支，一年要拿出20万让多数企业先吃免费大餐；如果只为交费用户服务，送出去几百本，基本没有什么效果，想发展收费用户谈何容易；更让谢老板发愁的事，就算是自己勉强垫付一个时期，但如果当年用户的量做不上来，自己没有后续资金，不但业务无法持续开展，而且先期收取的那部分费用，因为服务不到期，反而还要吐出来。

　　评点：

　　大多数初始创业者往往不能正确地分析市场前景，这个看似运作起来非常简单的项目，让初入商海毫无经验的谢老板栽了跟斗，对项目的了解不够全面，尤其在营利设计上出了致命的差错，使得项目的进展与实际情况相差了十万八千里。

　　除了被前景迷惑以外，创业者还会在产品的生命周期，市场变化，以及生产流程的设计方面存在缺陷。一些企业对一些本就生命周期短暂的产品投入大量的资金，以为能将原有的成功延长十倍。同时，对一些自身不能掌握的市场却妄想能够一展宏图，在一些细节方面和大公司斗得不亦乐乎，这都会给企业带来灾难。另外，原材料的供应设计也很关键，大到长虹当年囤积显像管失误，和一些小企业盲目购进或者对库存缺乏准备，以至于对市场变化应对乏力，这些都是市场幻想的表象，每天都会发生，创业者谨慎为之。

　　第五劫：内部掌控不力——汽修厂的复杂角力

　　描述：创业者往往会出现内部掌控不力的情形，对手下的一举一动轻重缓急缺乏把握，进退失当，以至于猜疑四起，四处角力，企业也濒临五马分尸。

　　案例：

　　宋星星是一家汽修厂老板，大学毕业的他没有经过什么艰辛就从父亲手中接过了接力棒，全权管理企业。一直以来，汽修厂发展稳定，但是其中也有不少酸甜苦辣，以下是他的自述：

　　刚开始管理企业很是困难，四处邀请同学过来帮忙。1996年有两人过来，1998年又过来一人，大家一起努力，我主攻业务，他们主攻技术，在这样的配合下每年营业额稳定在每年30%的递增速度，于是我开始想从中脱身出来，找点其他项目发展，也许就是这样，使本来有很好发展前景的汽修厂发生了新问题。

　　从1999年开始，我把汽修厂逐渐交给其中一个同学(以下称甲同学)管理，想通过一年时间的过渡全部移交，平时自己管事慢慢少了。到2000年，基本上就不怎么去干涉他们的日常运作了，但到了2001年，我发现汽修中心内部管理一直上不去，产值也上不去，以前的那种共同研究技术，火热的干劲不见了；几个同学居然分成了几个小团体，每人下面都有一帮人，就此产生种种的问题，令人担忧。

　　我突然发现甲同学其实是一个老实、内向、心软、有话不说，技术不错，但不善于管理的人(因为有话不说，心软)。终于在一次不开心的交谈后，我强烈地表示了不满，没过多久，把另一个同学(以下称乙同学)调到了一把手的位置。

　　没想到这样更激化了他们的矛盾，一个从一把手的位置下来，一个从二把手的位置上去，虽然乙同学的业务能力比较强，但是在内部管理方面，乙同学根本没法管甲同学，不好意思管，内部的分化更厉害了。

　　直到2002年，乙同学在我的支持下，制订了一些内部制度，调动了几个人的岗位，明确了各人的职责，希望能通过加强内部管理，改善现有的状况。谁知不但没有解决问题，却进一步激化了矛盾。包括我自己，也无法狠下心来处理这些一起打天下的兄弟。

　　接下来的事情让我痛心，甲同学在从一把手的位置下来二年后，拉着另外一个同学要到另外一个修理厂去了。

　　当我拿到辞职信时，呆住了，整整十分钟，我一句话都没有。他说他做得太不开心了，两年前自己没有把握好机会，现在后悔也来不及了，现在已经和其他汽修厂签好协议了……

　　扪心自问，我从没亏待过这些兄弟，无论从房子，工资待遇，生活各方面，还是从感情上来说，我想他们都不会离开我的，但这又有什么用呢？

　　评析：

　　内部掌控不力是管理者最头痛的事情，人说手背手心都是肉，偏向哪一头都是不恰当的。对于一些矛盾明显的企业，可以用快刀斩乱麻的方式解决，但是对于本来就是伙伴的企业，取舍哪头都是对企业的损害。人说管理的一个重要方式是平衡，创业者除了一心向市场外，也要适当的学习平衡之道，将各种人员放置到最合适的位置上。

　　同时，一些企业错位的管理方式也会让企业陷入困境。比如本该用工厂管理的方式严格管理的，却用知识型企业的方式松散管理；本来应该对知识型员工灵活管理的，却用农奴式的方式管理。

　　曾经有一个广告公司就是如此，老板老是觉得自己高人一等，动辄批评责骂，久而久之，员工不仅没有成长，没有成就感，甚至连尊严都没有。在一次次冲突和责骂中，企业员工与她离心离德，纷纷辞职另谋出路。

　　对于人力资源的重要性，一个玩具工厂的老板说，员工离开了公司，我还有厂房，而一个软件公司的老板说，一旦我的员工下班离开了公司，这间公司就什么都不值了。

　　第六劫：财务管理问题——aaa软件公司的财务乱局

　　描述：财务管理贯穿公司发展的始终，无论是最初艰难的创业阶段，还是后来蒸蒸日上的发展阶段，甚至是折戟沉沙的衰落期，财务管理都是企业的命脉。案例：

　　aaa软件公司在过去一段时间非常红火，市场发展迅速，销售情况良好，但公司最近业绩大幅下滑。aaa公司本身不在北京，其光盘代理生产厂家在北京，但公司却将母盘留在北京，更为让人不解的是，该公司与光盘生产厂家没有一个严密协定，没有任何书面上的合同，没有一套严密的规章制度，公司内任何一个业务员只要一个电话就可以让厂家生产光盘。

　　由于没有一套规范的票务管理制度，不久该公司便相继出现许多严重的问题。从下面两件事中可以看出当时该公司的问题之严重。

　　事件一：该公司会计接到光盘代理生产厂家电话：贵公司有人到我们公司压盘，请你们将生产费用寄过来？会计说：没有啊，我们没压过盘啊！光盘厂家说：怎么会没有啊，某某什么时候就到这里来压过盘，欠多少钱。会计自然觉得很奇怪，但一查还真是这么一回事：公司某个业务员压了没给钱。

　　事件二：货款转账的问题，照正常的操作程序，公司都应要求业务员将货款转到指定的账户上。据说当时一位老总说：还是将账回到公司的账上吧，这样能好管理一些！但另外一个老总说：算了，转来转去也是个麻烦，反正也不会出什么大事儿。

　　后来该公司有一个业务员在公司完全不知情的情况下跳槽到另一家公司，走的时候带走了公司存在他账上的一笔货款。当时一个老总对商家说：你们进我们的货怎么现在还不给我们回款呢？商家说：我们已经给了啊，某月某日汇到某某业务员的账上了。

　　业务员儿已经离开了该公司，根本就无法追究。此事既对公司的利益造成了损失，又败坏了企业员工的风气。一笔货款再怎么也是十多万啊！

　　最后搞开发的科研人员再也无心搞开发，觉得还不如找另外的挣钱捷径。业务员也觉得这样辛苦没什么意思，何必这么老老实实的呢，还不如也学某某，发得多快。

　　aaa公司很快陷于瘫痪。

　　评析：

　　良好的财务制度是一个企业良性发展的基础，初创企业往往不重视财务管理，他们往往认为财务管理是大企业的事情，跟小企业无关，殊不知基因不良必将导致疾病缠身。aaa公司连基本的财务管理都不健全，衰败在所难免。

　　同时，创业期企业往往容易陷入这样的资本陷阱：忽视有效产能的增加。他们常常把有限的资金投入在需要经过很长时间才能得到回报的项目上，以负债的方式维持生存；或者忽视企业的库存量，即只顾生产，销售工作却严重滞后；或者是企业的应收款日益增多，使自己的企业变成了“银行”。

　　财务制度的设计和管理是一个颇为考究的精细活，需要精心设计，并按照规则严格执行。由于创业期的企业还没有形成稳定的市场，因此，在抗财务风险方面先天不足，需要引起重视。