戴着眼镜，留着“学生头”，和大多数高科技企业家相似，眼前的杨元庆一副知识分子的穿着。虽然说话或许还并不是那样“成熟”，但手上的那支笔，分量要值上百亿！这位中国最大电脑公司的副总裁，全国“五四”奖章获得者被公认是彻底改变中国电脑市场格局的人物，10年弹指，他与很多计算机领域里的创业者一起共同构成了中国知识英雄的新群体。
　　
　　从“临时工”到总经理
　　
　　几乎是人生最漫不经心的一次选择，1989年初，杨元庆来到联想。当时的他一心想出国，进联想纯粹是权宜之计－－找份“临时工”。“在我们那个年代的年轻人，大概感觉出国是一个比较好的发展方向，我也抱着同样的想法。到联想来是想换一个环境看一看，因为当时中国搞企业是一个比较新的方向，过去我们做科研、做技术只能在大学、研究所里边做，也许到企业做会是另外一个方向。”
　　
　　一心想出国，但这并不影响杨元庆把工作搞好。“当时的工作不太符合我的愿望，但我还是硬着头皮坚持做了。出国的念头越强，我越觉得应该把联想的工作干好。我的人生哲理就是做任何事情都要做到让领导满意。”于是，杨元庆就踏踏实实地在联想“当一天和尚撞一天钟”，并且得到了洋“方丈”的褒奖－－1993年，杨元庆荣获美国惠普公司全球最佳代理商奖。
　　
　　联想的发展速度比杨元庆个人的发展速度还要快！钟敲到了1993年，“和尚”就再也走不了了。
　　
　　“1993年，国内市场发生了非常大的变化，由于关税的下降，使得国外品牌的机器大举进入中国市场。联想集团自成立以来第一次没有完成预定任务。”回忆起当时的情景，杨元庆的脸上掠过一丝凝重。”当时决定留下来，一方面是听柳总的话，他希望我能以公司的事业为重。但是最主要的原因还不是责任感的问题，我觉得这是一个很大的挑战，上了贼船就下不来了。”
　　
　　1994年3月19日，在公司气氛十分紧张的状况下，杨元庆出任集团电脑部总经理。
　　
　　内外整全 倾力创新
　　
　　杨元庆上任之初的联想，外部危机与内部的震荡并发，集团改制意味着公司从头到脚要进行彻底的改革。“当时，我们最大的问题有两方面，一个是内部，主要是我们的结构不清晰，人员比较臃肿，或者说我们没有管理那么大队伍的能力，所以在这种情况下，实行了精简，把部门的组织架构由原来的几十个简化成了六个部门，好几百人的队伍一下子缩减到了一百多人。”
　　
　　内部整饬好了，杨元庆又开始着手外部的建设。联想先前的销售体系是既做直销又做分销，左右手不是协调一致工作，而是相互打架，很难在代理商那里建立起足够的信任和信誉。
　　
　　当两者必须作出抉译的时候，杨元庆选择了分销工理制度，“我清楚我当时只能管好100多人的队伍，而做直销需要一支非常大的队伍，非常强的管理，如果我们的管理能力非常强，国情又允许，我们可能做成中国的戴尔，但我们不具备这个条件。”认准的事情，从来是一往无前，杨元庆壮士断腕，撤除了直销模式，大力发展代理制。
　　
　　1994年一年时间里，杨元庆几乎跑遍了全国每一个省份，“之所以每个省我都亲自跑，一方面是建立代理商队伍心切，一方面也是出于带队伍的需要，我要教大家怎样宣传公司，怎样把代理商吸引过来。”由于先前曾做过惠普公司的代理，杨元庆深谙其中奥妙。为了尽快建立起新的代理系统，杨元庆打破惯例将返款时间由一年缩短到一个月，这一招拉住了两三百个代理商，很快建立起全国销售网络。
　　
　　学会妥协
　　
　　和许多当今it行业的“辍学英雄”不同，杨元庆自小就以好学生著称。年仅29岁就做到了总经理的位置，面对众多看着自己成长起来的创业元老们，“好学生”是否还像上学时那样很“乖”？“内外整合”从上到下无疑会触动老同志的利益，对此杨元庆又是怎么看的呢？
　　
　　“应该说冲突是无法避免的，我觉得这主要是在观念方面，与年龄没有太大关系。在过去计划经济体制下，人们更注重关系，下属必须要了解上面想的是什么，也就是说要负责的不是客户，而是上司。比如说，我们决定做分销，原来公司许多部门的老同志可以通过关系拿到最低价格，然后卖出去，利润十分丰厚。取消了直销业务，就意味着他们失去了很多即得利益，于是他们就会把很多意见反映到了柳总那里。另外，自我上任后，很多老同志非常重视的是，你在位上是不是对他很尊重，你是不是每一件事情都向他请示，汇报等等。当时我可能主要精力都投在市场怎么做，怎么‘打仗’上了，因此在这些方面的冲突就比较多”。
　　
　　看来“乖”学生也会有倔脾气！他难道不在乎上司对他的看法吗？“这个，我觉得不一样，我很看重成绩。做学生的时候就是要都得90分，但我不会为了得到好成绩而跟教师、同学一天到晚商量。在工作上我只考虑怎么做出成绩来，只要让柳总满意我的成绩就行了。你要让我去考虑那么多周边环境，那不是我所擅长的。”
　　
　　也许，杨元主还没有意识以他的每一步改革都是在往“火药桶”里填火药。在一次与老同志的冲突中，杨元庆遭到了柳传志的严厉批评，他流下了委屈的泪水。“当时觉得自己很委屈，但是现在看来还是受到了很大的教育。对于很多从学校进入社会以后，特别是开始挑大梁的年轻人来说，这个经历恐怕每个人都会有。它使我明白了如何从更大的层面去考虑问题，如何退让、妥协。”
　　
　　不经意的市场推广
　　
　　杨元庆认为，仅靠兼容机式的产品降低价格和外国品牌竞争远远不够，国外品牌天然地具有规模生产成本较低的优势，于是他将降低价格的竞争方式迅速转向了“小步快跑”的物流控制。
　　
　　“1995年联想pc成立物控部之前，虽然摆脱了原来计划生产的模式，变为按市场需求生产，但基本上还是凭对市场的感觉。代理进货，先要查联想pc库存，看库存有什么机型，查明有货后，再决定是否进货。这种模式势必会产生进货与生产之间先有蛋还是先有鸡的难题：代理货要得少，生产部门当然就少生产或者不生产，而代理商在库房根本没有看到这个机型，他又怎么进货？”
　　
　　新的“小步快跑”模式采取的是安全库存结合按定单生产的办法：只要是联想电脑发布的产品，代理尽可以下定单。代理的定单一发到物控部门，就立即被编号，库存里有的机型马上发货，没有的机型马上组织采购生产，整个过程中，物控部门会跟踪定单在每个环节上的实施，确保能在联想承诺的时间内把机器交到代理商手中。
　　
　　杨元庆这一招棋，主观上是出于公司竞争和生存的考虑，客观上却对联想电脑的市场推广起到深远影响。1998年，联想电脑仅以年销量72万台稳坐市场第一，而且还走出国门打到了亚太市场，引起世界震动。
　　
　　把部门“打个包，合起来”
　　
　　尽管在1994年联想pc结构重组出的精简，但杨元庆当时还是把市场部门从销售部门独立了出来，新成立了一个市场部。杨元庆解释这样做的原因是借鉴了国外的经验，“他们都是做两个部门，我们对此也没有太多的以验，只是觉得市场应该和销售分开。”但后来两个部门又合起来，原因是“下面的人当时对市场和销售理解起来有很大的偏差，做市场的人，特别是由原来做行业拓展改过来做市场的人老是把实现多少直接的销售看成自己的价值。”
　　
　　透过这次部门的分与合，人们不禁要问，对一个企业而言，部门不管怎样分分合合，但企业的一些基本职能，比如生产制造、研究开发、市场推广、销售、管理、行政等基本职能都不可或缺，那么，现在企业反复强调的组织架构重组或者调整的意义又在哪里呢？
　　
　　杨元庆的心得颇多，“分工越细当然越有利于明确职责，但细分工势必造成部门之间的协调问题。一个人的企业没有协调问题，小企业协调问题也不会多，因为一个人就能把所有的事情管理过来，但是企业发展壮大了，职能越来越多，分工越来越细，当职能分工细到一定程度时，一个层次的管理就不行了。以联想pc的例子来说，1994年的时候，我只能管理5个部门，随着管理能力、协调能力的提高，我有能力管更多的部门，1996年之前，联想pc基本上是横向发展，一个部门接着一部门成立，发展到最多的时候，大大小小的部门有23个之多，我的能力对于管理好这所有的部门可能还没有问题，但我的精力会成为一个瓶颈，这个时候就必须把关系最紧密、接口最近的部门打个包，合起来，在这些部门中挑一个能力较强的人去管理。”
　　
　　管理就是自我适应
　　
　　管理在很多人的字典里，既熟悉又神秘，虽然知道它的含义，却很难抓住它的实质。而在杨元庆那里，管理就是他打通“贸、工、技”各个环节的工具。为打开产品销售渠道，为降低成本的物流控制、为夯实销售基础的大区建设、为理清多个产品脉络而设立的产品经理角色、为持续推出产品的工程化开发等等，在杨元庆眼中都是管理。
　　
　　“搞市场经济是人心所向，但是企业怎么做，没人知道。联想的办法是先通过做贸易懂得一个企业要赚钱，然后学习赚钱的办法，在这个过程中逐步树立了市场意识。用户需求导向意识，学会了从市场赚钱后，我们开始探探勃做工业的方法，这里的工业不是简单的生产制造，其最根本的区别在于要让这种生产适应市场的需要，主要是考虑生产和市场怎么衔接，怎样适应市场需要的问题，因此这个工业就不能是老板说今年要卖多少就生产多少，甚至还能是前面市场预测销量多少，就生产多少，而是生产和市场的自适应，市场预测低了，加紧生产，调整结构；市场预测高了，要紧急刹车。企业内的研发、生产和市场的衔接也是同样的道理。这是我们这些年来办企业的精髓所在，这些自我适应方法就是管理。”
　　
　　“发动机和发动机的关系”
　　
　　杨元庆身边工作的人普遍认同的一点是：他非常善于学习、创新。
　　
　　杨元庆鼓吹“拿来主义”，他认为“实际上创新本身是90％的继承，10％的创新，人家好的东西我们拿过业，关键要领悟应用到工作当中去，在灵魄深处闹革命。”当年，身为惠普公司的代理商，他第一个“悟”到的就是惠普的代理制，“惠普不卖自己的产品却享尽市场份额，可谓‘不着一字，尽得风流’”。在惠普销售体制下摸爬滚打，杨元庆认为收益最大的是接受了一套更为先进的理念，这也对他后来的成功起到了关键的作用。
　　
　　他不但自己学，还不断激励下属。联想集团总裁柳传志曾说：“杨元庆是一台发动机，他和部属的关系不是发动机和齿轮的关系，而是发动机和发动机的关系。”与那些把成功的方法和经验作为“秘籍”藏起业，只让部下做具体事的企业管理者不同，杨元庆把自己的能力和经验总结成方法，作为工具教给部下。“要善于学习，而且要能够带出一拨人来，你光会自己做那永远也做不大，联想的文化不是怕别人超过的文化，而是让别人逼首自己攀升的文化。学习和创新应该是联想人终身的任务，只有创造改变才能战胜改变！”
　　
　　英雄无悔
　　
　　“当年我决定留在联想就准备承受失去众多同窗好友的失落感。”杨元庆的大学同学目前大多数在国外工作，与他们相比，他选择了一条截然不同的人生道路，回想往事，他有什么样的感想呢？
　　
　　“我的同学在国外工作的很多，应该说还是比较有成绩的。但是，他们的成绩可能更多地是在技术域里面，在企业的经营管理和营销方面，由于文化背景不同，所以很难有大的发展。而这些年来，我在国内市场实践中摸爬滚打，获得了一些成功，这种成功的感受和在那种成熟的企业里去做一个比较高阶的位置是完全不同的。对于当时的选择我不后悔！
　　
　　在杨澜工作室，当杨澜说到it行业的一批顶尖人物时，杨元庆立刻纠正：“不应该说是我们这一批，而应该说是我们这一拨。因为资讯科技行业的发展日新月异，风云人物也不过是各领风骚三、五年罢了。想当初我在做计算机系的学生的时候，所用的电脑还是王安公司捐赠的，可是如今王安公司已经沉寂多年了。
　　
　　难得他的春风得意的时候还保持着如此清醒的头脑，不过杨元庆这一番话似乎也在提醒着我们，在资讯科技行业，还有很多成功的机会在等待着至今仍然默默无闻的年轻人。
　　众说纷纭杨元庆
　　
　　接触杨元庆的人都觉得他这个人正，这个正字第一是有一个明确的目标，第二是坦荡，同事间意见分叟都把事情放在桌面上来谈，这一点杨元庆的联想是做得最好的
　　
　　－－联想集团总裁柳传志
　　
　　我从1994年开始与杨元庆接触，接触中我发现他很擅长学习、借鉴，并且他吸收得非常快。当时联想珲只是“跟着”别人跑，而今联想已经变成了“领头羊”，这是以杨元庆为首的联想人善于学习他人长处，善于吸收他人经验的成果。
　　
　　－－英特尔oem销售经理杨旭
　　
　　我是1990年认识他的，今天他已经是联想集团的高级副总裁兼联想电脑公司总经理，这都是他一点一滴成绩的积累。每个人的成功都有必然因素和偶然条件，但机遇从不光顾没有准备的头脑。
　　
　　－－中国惠普有限公司副总裁李汉生
　　
　　杨元庆88年3月来联想应聘，一轮面试下来，招聘委员会对他的意见最统一，认为这个人一定要。我当时对杨元庆的印度非常深、非常好。
　　
　　－－当年杨元庆进联想的主要审核人席克
　　
　　他的才能和品行最能吸引我，这都是体现在很小的事情上。他是跟青年人特别近的一种人，就是让每个人觉得：我跨一步，也许就能做到杨元庆。我很崇拜他，他很伟大。
　　
　　－－联想电脑公司一员工
　　
　　杨元庆的“方法论”
　　领导：尊重，但不迷信；服从，但不盲从。
　　工作：言传加身教，培养员工具备领导一们的能力。
　　管理：严格、认真、主动、高效
　　创新：拿来主义，90％继承，10％创新
　　规划：为什么做，干什么，谁来干，干到什么程度。
　　市场：做市场等于做理念，适合的理念可以带动整个产业。