刘积仁对本报记者说，常常被人问到“东软希望在国际上排第几？＂之类的问题，他的回答是：“希望我们再活5年10年，因为在这个世界上，生存就是很不容易的事。”

　　5000员工300个CEO
　　
　　放下大刀阔斧内部资源整合的“手术刀”后，东软总裁刘积仁一直在为东软的国际化奔忙。日前，行色匆匆的刘积仁接受了本报记者的独家专访。在刘积仁的国际化构想中，他已经悄悄地把人力资源战略摆到了至关重要的位置上。刘积仁宣称，东软要自己培养出300个CEO级人才，让这个年轻的核心领导团队成为东软继续前进的推动力。
　　
　　记者(以下简称记)：东软的数字圈地和国际化冲刺的一个直接后果是人员的急速扩张，现在已经有5000员工，到目前没有裁员的现象，是不是说明东软的人力资源还处在良性状况？
　　
　　刘积仁(以下简称刘)：拥有5000员工，在世界上能排前50名，这是绝对大的公司。但东软的扩张是在紧缩政策下的高质量、有效的扩张。我们是不断的有计划有自信的扩张，而不是很盲目的扩展，所有的行为，都要在严格的质量标准约束范围内进行。
　　
　　当我们在大规模拓展日本项目时，我们感觉到了人力资源规模的不足。举例来说，我们做日本的项目，现在能做到每人每年3万美元，如果要做到每年5000万美元一年的话，大约需要1500人到1600人，而要做到公司产值(今年大约20亿)三分之一的话，现在公司的人力仍然短缺。
　　
　　记：值得怀疑的是，采用这样的人力资源策略是不是风险太大？
　　
　　刘：我觉得目前在支持我们业务发展方面，这样的数量并不多，最主要的就是人力资源合理的组织，关键是管理程度。最大的挑战是如何让这5000人在工作的效率上，在创造的产值、价值上，得到一个极大的提升。我一直考虑，找出300名年轻的管理干部，进行专门的管理训练培育，最终在东软内部培养出300个CEO级人才，让这个年轻的领导团队带领公司不断发展。这是我们今后几年要做的事情。
　　
　　记：大家都在讲国际化，东软国际化模型是什么样？
　　
　　刘：一个公司的国际化，并不是说在国外建立了分支机构，就是个国际化的公司，最主要的是在国际竞争中，能够获得自己生存空间和发展的能力。我们最主要的国际化概念就是：要有参与国际化竞争的速度、质量、概念和策划，包括人才、资源组织等方面，达到国际化优秀公司的水准。我们国际化是一种能力的延伸、质量的延伸、管理的延伸，而最主要的是你是否能够驾驭市场，否则到国际上只能浪费钱财。
　　
　　市场开拓逊于对手
　　
　　记：用友、联想也非常重视国际化，它们是不是会给东软带来威胁？
　　
　　刘：如果哪个公司说他没有竞争对手，我觉得他在睡觉。东软最可怕的竞争对手，并不是面前站着的人，而是背后还在努力奋斗的人，不声不响地参与竞争的对手。东软就是这样发展起来的，当年没有人把我们看作是竞争对手，今天，我们是他的竞争对手。
　　
　　东软的竞争优势是已经形成了一定的规模；有很好的资源调动和组织能力；有一个很好的、协和的、文化的团队。弱势是市场开拓能力较弱，和用友、联想等比较还是弱者。虽然在整体解决方An提供的质量、知识服务，包括技术上，没有谁比我们更强多少，但是用户的满意度还有问题。如果自己都过不了自己的关，就不要去和别人攀比。
　　
　　软件出口瞄准日本
　　
　　记：东软和日本公司合作较早，比如阿尔派、东芝等，东软对日本市场有何设想？
　　
　　刘：日本软件市场的规模是540亿美金，大约是美国的十分之一。目前，日本正进行社会的整体变革，其财政、金融和政府进行了大规模的改组，这些改组就产生了对软件的大量需求，就像美国当年解决“千年虫”问题一样，给我们承接项目，带来了很好的机会。
　　
　　记：您曾提出未来3-5年内，东软软件出口将从现在的10%提高到30%，对此有没有更具体的举措？
　　
　　刘：具体的做法是在大连建立起一个对日本的国际性软件基地，主要承担对软件人才的培养和对软件产品的开发工作。公司在整个结构调整的过程中，还会从内部把人力资源向国际化项目方面倾斜。目前我们已经有一个很好的开始，相信用五年的时间，我们在国际出口的业务方面会得到大幅度的提高，这个额度还可能不仅仅是30%。