精明的企业将员工离职视为毕业离校，而它们就是“毕业生”的母校。

    随着知识成为企业运营最重要的资源，全球范围内的人才大战也愈演愈烈，企业为管理和培育人力资产所投入的人力、物力和财力越来越多。现实中，企业管理者往往更喜欢将注意力与激励手段倾注在现有和潜在员工身上，却一直很忽视人才宝库的另一个重要组成部分——离任员工。一些精明的职业服务公司早已盯上了这个人才宝库，与那些离开公司的员工一直保持着密切联系，视他们为潜在的客户。

    麦肯锡公司便是这方面的典型代表。它一直投巨资用于培育其遍布各行各业的“毕业生网络”（麦肯锡将员工离职视为“毕业离校”）。麦肯锡的管理者深知随着离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户。事实证明，麦肯锡从这一独特的投资中，获得了巨大的回报。

“毕业生”的新角色
    的确，企业的前任员工不仅可能成为公司产品和服务的购买者，而且还具有成为其他类型帮助者的潜力。例如成为：

    再雇佣和推荐合适人选的源泉。过去，许多企业往往视离职员工为“泼出去的水”，根本不会重新招募他们。其实，这是一种极其短视的行为。事实表明，同雇佣新员工相比，企业再次雇佣离职员工的成本仅为前者的一半左右；同时，在投入工作后的第一个季度，这些“吃回头草的老马”的生产率比那些“新马”高出40%左右。调查显示，“财富500强”企业通过积极返聘前任员工，平均每家企业每年能节约1200万美元的成本。对企业而言，招回离职员工最重要的原因应该是，企业与员工彼此知根知底、信息对称，因此基本可以杜绝由昂贵招聘所产生的不当行为。此外，前任员工也是向企业推荐合适人选的重要来源之一。为此，许多企业甚至给举荐合适人才的前任员工以奖励和适当的补偿金。

    知识资本的提供者。由于前任员工具有相当丰富的知识素养和从业经验，他们能够帮助企业紧跟市场和技术潮流，以及抓住宝贵的投资机会，因此，他们也是企业创新和知识的重要源泉。众多“财富高科技100强”企业都投巨资于前任员工身上，由他们向企业提交商业计划，以抢先获取有用信息和创意。也有一些企业通过与前任员工保持紧密联系，利用他们身上千丝万缕的联系，帮助获取竞争者的动向和创业公司(start-up)的举动，从而能从容决策。当然，也有企业在大量用人之际，返聘前任员工为临时工，以解燃眉之急。

    大使、营销者和说客。同现任员工一样，前任员工，特别是在企业工作时间足够长的员工，在树立企业形象、宣扬企业理念，以及对外界评论采取行动上，也能发挥积极作用。因此，企业同前任员工建立、保持美好关系，有助于增强企业的声誉，提高品牌与社会影响力。美国某公司做这方面的“功课”，可谓到了登峰造极的地步。它的前任员工竟能为它的利益游说政府机构。也有企业利用自己的“毕业生网络”，作为其新品和新营销活动的低成本“测试床”。

    投资者。对实施股票期权的企业而言，员工离开公司时往往还持有公司股票。因此，企业增强与他们的联系，便能够极大地提高他们继续持有公司股票的概率。

企业心态
    企业实施的“毕业生计划”无疑是一项庞大的系统工程，它需要收集、管理大量数据。新型数据处理技术和互联网的出现，则大大降低了这项计划的运作难度。以美国Select-Minds公司的经验表明，企业想行之有效地贯彻“毕业生”计划，须具备这样的心态：

    好聚好散。强扭的瓜不甜。当员工想离去时，任何强制性的挽留都无济于事。因此，有效的“毕业生”关系须从员工离去时开始培育。这时，企业的人力资源负责人须及时向即将离去的员工传达保持联系的诸多益处，同时还应该清楚他们离去的原因、对公司的看法、将来的计划等等。当然，最重要的是要获得他们的联系方式，以保证日后能够保持联系。

    双向价值交换。如果企业期望前任员工提供诸多最新信息，它们必须向离职者提供具有足够诱惑力的对等交换物。如果“老东家”能与前任员工保持联系，并从中获得利益的话，那么“毕业生计划”所具有的网络价值已经足够了；何况有效的“毕业生计划”还能经常向企业经常提供一些额外利益。

    个性化沟通。正如市场细分是营销取得成功的重要前提一样，“毕业生计划”想要取得成功，同样要细分前任员工的信息。这样，企业才能与他们展开有效的一对一沟通，也才能将所获得信息的价值发挥到最大。