刚刚上课时，老师刘持金就提醒同学“谁不和我的目光对视，就提问谁”，并玩笑似的“建议”老总们，在上眼皮上画上眼睛，在这样的掩护下打盹儿会比较安全。什么是企业竞争战略？刘老师用“猴子和狮子”的故事做了开场白。

    猴子和狮子同在一个岛上。狮子想把猴子吃掉，于是猴子爬到树上不下来。过了两天，树上的猴子也饿得不行了，于是狮子说：“与其我们两个都饿着，不如你游到对岸去，那个岛上有很多东西吃。”狮子认为有道理，于是来到了海边，但它发现海水很深，非常危险。于是狮子又回来找到猴子问：“我怎么过去呢？”这时猴子大笑着说：“游到对岸是一个战略问题，而如何游过去是一个战术问题。”

    故事的目的是要说明“企业竞争战略”应该是在中长期的目标下的具体的行动方案。而战略和战术是两回事。

    那么竞争战略对于企业到底有多重要？刘老师用“瑞士表反击日本电子表”和“日本汽车进入美国高端汽车市场”两个案例解释制定战略对于企业的意义

    案例一：瑞士以出产高档机械表而闻名，像劳力士、欧米茄等品牌的手表历来都是身份、地位的标志。然而在２０世纪８０年代初，日本研制出了石英电子表，每块手表的价格只有５美元，精确度甚至超过了瑞士表。于是，有百年传统的手工作坊的瑞士表突然间丧失了市场竞争力，无论是在价格方面还是从计时角度看，瑞士表都难以和日本的电子表竞争。

    于是，瑞士表企业坐在一起商量如何进行企业战略决策。争论分成了两派：一派认为，瑞士表靠机械表起家，销售目标锁定的是高端用户，瑞士表卖的不仅是计时器，更是品牌，所以只要坚守高端用户，没必要进入低端市场；另一派人认为，低价的石英电子表正在欧洲市场迅速流行起来，如果不生产电子表，这不是无视市场变化吗？喜欢电子表的都是年轻人，他们是未来高档表的消费者，电子表必然会挤占高端手表市场。

    ＥＭＢＡ教室的座位是半弧形的，中间有通道，讲课时老师部分时间是站在学生中间的，课堂上师生交流的频率非常高。刘老师讲着，忽然停下来，问身边的同学，“你是哪个行业的？如果你是瑞士表的生产者，如何决策？”问下来，几个同学的看法也并不一致。

    最后瑞士表的企业还是决定进入电子表竞争市场，否则大量“日本制造”的手表将狂涌进欧洲市场，卡西欧、西铁城等日本品牌会深入人心，然后很有可能推出手表市场的高端产品，威胁到瑞士手表的生存。事实证明，瑞士表的这一策略是正确的，通过推出ＳＷＡＴＣＨ品牌的电子表，迎合青年人时尚、前卫的消费观念，同时以限量生产的销售模式，有效地塑造了电子表市场里的高端品牌形象；在高端机械表市场，通过品牌经营守住了市场，有效地抵御了日本表的竞争。

    紧接着，刘老师又讲了一个截然相反的案例：

    案例二：日本汽车进入美国市场，竞争对手没有积极地应对，在“石油危机”的帮助下日本汽车“长驱直入”，最终进入高端汽车市场。

    ２０世纪７０年代，日本汽车开始进入美国低档轿车市场，当时这并没有引起美国汽车行业的重视。美国人认为，日本汽车不可能成为主流产品，因为日本车的设计不符合美国人的性格。在当时，只有没有经济能力的大学生才买日本车。

    然而，汽车市场的外部环境发生了变化，有一个东西从此改变了这种观念！

    刘老师突然问：“知道这是什么吗？”

    “石油危机。”

    “对，能源危机！”

    这场石油危机使美国人每次加油几乎要多两倍的价钱。这迫使美国消费者关注起日本车，美国人发现，日本车不仅省油，而且维修的次数比美国车少，服务也做得很好。于是，日本车开始在美国市场走俏。日本车的品牌开始深入人心。

    “李总，接下来，日本车面临一个问题，你觉得是什么？”

    “……降低成本，扩大生产。”

    ……

    ＥＭＢＡ的课桌前面插着每一个学生名字的牌子，字很大、很清楚。老师提问时一定是先直呼其名，同学回答问题时也都要使用麦克风，以便教室里的所有人都能够听清楚。对于在课堂上这样暴露身份，并在所有同学注视下大声讲话，老总们开始不太适应，被老师点到名字时总有些紧张。

    “但有一个问题：谁都不愿意永远依靠薄利多销，是不是？为什么质量好、服务好的日本汽车，却只能在低端市场销售呢？日本车如何能够从低端市场进入高端市场呢？这又是一个竞争策略的问题，改变低端产品低价低质的形象并不容易，大家有什么办法？”

    “提供分期付款的金融服务。”

    “大家同意吗？分期付款就能解决这个问题吗？还有什么建议？”

    ……

    课堂有些沉默，刘老师接着提示“进入高端市场最关键是提高产品质量的问题——怎样让消费者知道日本车的质量与德国车的质量一样好呢，如何让消费者认同呢？”

    有同学回答：“可以举行一个撞车实验，通过破坏性实验比较日本车和德国车的质    量。”

    “这个办法有点意思，通过对比展示日本车的性能。还有什么办法？”

    “参加行业的评估！”

    “对，这个办法更好，通过第三方评估。”

    刘老师玩笑似地说，“经常看到国内‘×××电视台名牌榜……’‘×××协会推荐使用……’”并问旁边的同学：“陈老板，你相信它们推荐的产品吗？”大家哄堂大笑。

    在成熟的市场经济里，缺少不了一类角色——第三方的市场评估机构，他们提供权威的调查和实验数据，通过这些信息帮助消费者选择产品。在美国的汽车市场有一个这样的评估机构——Ｊ．Ｄ．Ｐｏｗｅｒ ａｎｄ Ａｓｓｏｃｉａｔｅ。日本本田汽车公司的凌志轿车正式通过参加它的评估并连续５年排名第一，从而改变美国消费者对日本车的印象。

    刘老师介绍，这项策略最核心的问题就是向市场表达凌志汽车的优良品质，提升其品牌价值。通过评估对凌志高端品牌的形象塑造起到关键作用。从凌志最新款车型的价格看，它已经非常接近德国的宝马汽车了，而原来日本汽车的价格只是宝马的１／３。

    从上午８时３０分到１２时，下午２时３０分到６时，将近７个小时的课程，走神是难免的，一旦没有和刘老师“对视”，冷不丁被“拎起来”回答问题——冷叫，有的学生会大脑一片空白，话筒拿在手里颤抖，不知所云。被“冷叫”的老总有些窘迫。但几轮下来，老总们发现与其被动“挨打”，不如主动出击，举手要求发言的多了起来，气氛轻松起来。

    是资本市场欠发达的产物，投资者押宝在一家企业，企业只有多元化经营才能分散风险。

    企业多元化经营和提高企业经营的专注度，一直以来是企业战略上争论不休的论题。在“管理学经典导读”《战略思维》时，刘老师提出了“企业战略的ＤＮＡ”的问题，引发了学生的讨论。

    “什么是企业战略的ＤＮＡ？”

    “它是怎样引领企业业务发展的？”

    在同学的阅读和演示报告中，刘老师和同学一起分析了美国强生和３Ｍ公司的２０年战略思维的ＤＮＡ，最后得出结论，企业战略的ＤＮＡ就是企业战略的核心驱动力。

    刘老师尖锐地指出，了解企业ＤＮＡ的管理者不仅知道企业要做什么，也知道不做什么——“战略的自我约束”。刘老师讲了一个 Ｉｎｔｅｌ的故事。

    案例三：当年在Ｉｎｔｅｌ公司的一次制定战略的讨论中，当时的ＣＥＯ葛鲁夫认为Ｉｎｔｅｌ的战略是“当我们说话时，整个行业都在倾听” ——在１０年内通过控制芯片的制造成为计算机行业的统治者。这之后不久，Ｉｎｔｅｌ亚太区总裁收到了日本三洋公司空调遥控器芯片的一张巨额订单。当亚太区总裁向葛鲁夫“请功”时，却遭到了他的批评。为了实现葛鲁夫制定的战略，Ｉｎｔｅｌ公司断然拒绝了这张订单，尽管它价值１亿美元！

    认为“只有偏执狂才能生存”的葛鲁夫几乎是僵硬而死板的执行着他制定的企业战略，“激光般”的聚焦在计算机芯片业务上。结果是，在ＩＴ产业的生态系统中，Ｉｎｔｅｌ公司牢牢地控制了整个产业链运转的“时钟”！据称，这是惟一一个ＭＢＡ的案例——企业可以控制整个产业！

    讲完了故事，刘老师连续“逼问”了三个同学“你们的企业是做什么的”？“分析一下你们企业的ＤＮＡ 是什么？”

    听了三个同学的答案后，刘老师却说：“我认为你们都没有找到自己企业的ＤＮＡ！但这很正常，世界上９９％的企业都没有找到自己的ＤＮＡ。”

    课间休息时和老总们仍在兴致勃勃地交流课上感受，一位老总意味深长地告诉记者：国内民营企业的平均寿命为２．９年。企业发展“择强汰弱”，管理者时时刻刻面临着抉择困境，平时的经营管理就如同在课堂上被“冷叫”和“逼问”。４天的时间他们经常很亢奋，大大小小的案例都触动着他们在实际企业经营中的“痛点”。

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    泛太平洋管理研究中心

    泛太平洋管理研究中心（ＰＰＭＩ）是一家专业从事管理咨询和高级管理培训的国际化机构，在美国、中国香港及北京都有分支机构。

    ＰＰＭＩ的管理培训分为公共核心课程和客户定制课程两大类，强调专业、务实和绩效。培训课程基于真实的商业案例，重视管理工具和管理技能的传授，使学员能够迅速应用到自身组织的管理中。在中国，ＰＰＭＩ已经为５０多家ＩＴ、电信、银行、证券、制造与服务业以及政府部门设计和实施了管理培训。

    刘持金先生:著名企业管理专家?现任泛太平洋管理研究中心总裁，北京首都企业家俱乐部副会长，北京外商投资协会副会长，苏州新加坡工业园高级顾问，哈佛商学院中国会主席。曾任诺基亚中国公司副总裁，北京诺基亚——中信数字技术公司董事。

    他目前还是厦门大学、清华大学、北京大学、北京邮电大学等学府的客座教授，经济日报《中国企业家》杂志常务理事，《世界经理人文摘》杂志专栏作者。在国内各大媒体上发表了８０多篇管理类文章，内容涉及企业发展战略、财务管理、人力资源策略、品牌管理、ＭＢＡ教育等。

    刘先生拥有半导体物理学学士?中国厦门大学?、量子物理学硕士?美国曼菲斯大学及ＭＢＡ工商管理硕士学位?美国哈佛大学。