１个月前，中国外经贸部和英国国际发展部官员同时在成都宣布，历时近３年的中英两国政府最大合作项目——中英国有企业重组与企业发展项目取得重要成果，２４家试点国企全部按“英国模式”完成重组。

　　最近，记者就“洋专家”如何改版中国国企进行了一番调查。

　　英国专家唱中国“老调”：管理出效益

　　项目总监戴维·怀特曼介绍说，由英国政府提供２１００万英镑无偿援助，分别在四川、辽宁两省的成都、绵阳、乐山及沈阳、大连、鞍山６个试点城市实施的中英国有企业重组与企业发展项目，包括国企重组、中小企业信息咨询、信用担保三大模块，前者是项目的重中之重。

　　英国驻华大使馆一等秘书、企业发展顾问马英日前接受记者采访时说：“我很赞成中国政府的一个观点：管理出效益。的确，中国国企通过改进管理来提高经济效益的潜力非常大。”

　　此次中英国企重组项目均不直接向企业输入资金，也不参与企业所有制和债务的重组，将目标锁定于管理再造。

　　近３年来，来自世界五大会计师事务所之一英国普华永道咨询公司等专业机构的十几名英国专家与中方顾问一道，将英国国企重组和管理的先进经验与中国的具体实际相结合，为中国国有和国有控股企业提供组织结构、发展战略、生产运营、市场营销、财务管理、人力资源等方面的管理咨询，帮助企业实现管理流程的重组和再造，系统地提升管理水平，明确发展方向，提高应对市场变化的能力。到目前，两省的２４家试点企业已全部完成管理重组。

　　四川省项目管理办公室主任姜晓亭介绍说，绝大多数试点企业取得了显著的经济效益。成都客车厂通过管理重组，全面开展标准成本核算，实施全员持股计划，员工工作积极性大大提高，去年企业利润较上年增长８５％。乐山瑞鸽皮革厂通过对生产流程管理的重组再造，使产革率提高１５％，仅此一项每年就新增４００多万元经济效益。四川西普油脂化工有限公司对财务管理流程实施重组后，销售费用下降了１１％。实施管理重组后的绵阳三力股份有限公司人均劳动生产率提高了１１２％，产品报废损失减少５１％……

　　一份咨询报告免掉四名副总

　　根据咨询机构的建议，四川永丰纸业股份有限公司一次性免掉了４名副总经理和所有部门的副职，成为中英国企重组项目的典型案例之一。

　　有３０余年历史的永丰纸业公司，现有员工１０２０人，固定资产超过４亿元，具有年制浆６万吨、造纸７万吨的生产能力。公司董事长吴和均说，经过５次产业规模投资和技术改造之后，他们感到传统的管理体系和运行机制已难以适应公司迅速发展和我国加入ＷＴＯ后新形势的需要。于是向中英国企重组项目的专家借脑。

　　项目机构乐山企业发展咨询中心首席顾问何小敏介绍说，永丰纸业过去实行承包经营，公司年年要花费很大财力和精力来刺激各部门去完成责任制，同时，各分工副总经理、各部门之间为了完成自己的承包指标而缺乏相互协调配合，导致企业决策反应迟缓，管理效率较低，资源浪费严重。

　　为此，在几名英国专家参与和指导下，乐山咨询中心经过３个月的调查研究，为永丰纸业设计了一套扁平化管理的组织结构模式。永丰纸业公司采纳了咨询机构的建议，砍掉一半的部门，取消包括４名副总经理在内的所有管理层的副职，中层干部从原来的５０名减少到１６人，建立起了快速报告、快速决策的新机制。加上其它方面管理措施的重构，新的管理办法立即显现出强大的活力。一年来，公司销售额比上年同期增加２６％，销售收入增长２７％。以往销售上烂帐很多，有时甚至连产品卖给了谁、该向谁去要帐都不知道，而这一年里竟没有发生一笔坏帐业务。

　　英国顾问吉姆·邓肯对记者说，无论在中国还是西方，每个企业的具体情况都不一样，照搬任何一种模式都是不会成功的。永丰纸业公司的高层管理者有强烈的改造和发展意识，所以项目组才有针对性地提出了“扁平结构”的重组建议。

　　岗位描述·业绩评估·风险工资

　　相对于生产、营销、财务等，管人更难。对此，专家们给每家企业开出的药方各不相同，但核心都是通过岗位描述、业绩评估，将考核岗位化、贡献数量化、收入风险化。他们认为这是现代企业制度的基本要求。

　　成都工研科技股份有限公司是从原机械工业部成都工具研究所基础上转制成立的。全公司５８０名职工中，具有中高级专业技术职务的占一半。如何对员工进行科学有效的管理、考核和激励成了公司面临的一个大问题。去年１１月，他们通过招标成为中英国企重组项目的试点企业。

　　项目机构成都企业发展咨询中心首席顾问蔡洛川介绍说，项目组中外顾问按照现代企业制度要求和国际通行做法，在充分调查研究基础上，对工研公司几十类岗位各自应承担的责任、应完成的任务、与其他岗位的关系、人员素质与能力等进行描述，提出明确的界定和要求，将公司所有职责任务清晰、有效、合理地落实到具体岗位和人头上。然后将岗位职责量化，建立员工业绩评估体系。在此基础上，实行两种新的分配办法。一是将收入按五五开分成岗位工资、风险工资两部分，前者只认岗位而不与工龄、学历、职称挂钩，后者则根据员工绩效和企业效益到年底发放。二是对科技人员实行“岗位工资＋项目成果奖＋项目效益提成奖”，骨干技术工人参照此法，实行“岗位工资＋革新奖＋效益提成奖”。

　　工研公司董事会秘书陈昆介绍说，他们原来的分配办法是“工资＋奖金”，效益好的部门收入高得不得了，差的部门收入低得不得了，收入与个人能力和贡献不成正比，职工意见大，人才留不住。项目组提出的新方案将员工收入差距扩大到了１０倍，但由于解决方案配套、考核评估办法科学，因而试行效果非常好，公司准备从明年开始全面实施。

　　花最大精力管理好“最大的财富”

　　说到管人，英国顾问伊恩·威利感慨道，他所接触的中国国企管理者都有这样一句话：“人是企业最大的财富。”如果这是真话，那就应该花最大的精力把这个“资产”管理好，并使其不断“增值”。但事实上中国一些国企管理者在这方面做得很不够。

　　伊恩是普华永道咨询公司著名的人力资源管理专家。他对许多中国国企员工在一二十年的工作过程中未参加过一次正规的技能培训感到大惑不解。“人力资源管理是一个复杂的系统工程。但在我看来，中国国企内部管理最大、最迫切的问题不是别的，而是管理者不愿意或者拿不出钱来提高员工的技能素质。”他对记者说。

　　英国专家对培训工作的重视大大超出中国顾问们的想象。项目中方顾问张兴东介绍说，两年多来，几十名英国专家将培训贯穿项目始终，培训到了１８个项目机构的每一个岗位和试点企业每一个咨询方案所涉及到的全体员工，不厌其烦地灌输和实践“花最大精力来管理最大财富”的理念。仅在成都工研公司，项目组就举办各种培训班、研讨会３２次，其中７０％以上都是由普华永道公司霍依博士等专家亲自主持、主讲。同时，国企重组项目为几乎所有试点企业都设计了一套完整的员工培训方案。

　　伊恩在四川５家试点企业的管理者中做了一个小练习：你们向员工提出了许许多多的要求，希望员工努力工作以达到你们提出的目标。那么，你们是否知道员工对你们的要求？员工希望从你们雇主或管理者身上获得什么？这个“换位思考”练习让许多管理者陷入了沉思。

　　除了通过岗位职责和绩效考核等刚性管理手段之外，管理者通过各种形式的沟通与员工建立良好的关系，是企业人力资源管理最重要的工作之一。为此，伊恩在几家试点企业反复推广“一对一”谈话沟通方法——企业部门经理要经常性地与所有员工单独会谈，直接交换思想。他认为这种单独沟通非常重要，管理者从中可以更加准确地评价员工的工作绩效并做出相应的奖惩，掌握员工的要求和愿望，直接听取好的建议。通过沟通加深了解，还有利于管理者将每位员工安排到恰当的岗位，有的放矢地对员工进行技能培训，并找到管理那些表现差的员工的好办法。

　　伊恩说，试点企业或多或少接受了这一方法并收到一定效果，但有些企业管理者不太习惯这种私人化的谈话，甚至认为这是浪费时间，显然他们没有真正像他们所说的那样把人当成企业最大的财富。