故事一
柴永森的新思路
今年刚满40岁的柴永森目前是海尔集团常务副总裁，分管海外市场业务。
柴永森是地道的山东人，讲话语速很快，充满激情，看得出是个雷厉风行的人。
在海尔十八年最大的感受就是充分感知了海尔创业十八年生生不息的创新激情。这种激情形成一种工作氛围，使一个人能够不断向上、不断挑战自我、不断达到你自己过去认为从来不可能达到的目标。他笑道：我可以毫不犹豫地说，我认为在海尔工作是在干一件很高尚、很有理想的事，这得益于张首席创造的文化氛围和用人机制。也才可能使3万名海尔人在不同的舞台上经营自我、实现自我。
说完，他很严肃地补充了一句说：这绝不是高调。
1993年以前的柴永森，在海尔干过多种岗位，现在回忆起来，他仍很感慨，张首席创造的赛马不相马的用人机制，让像他这样一无背景二无靠山的穷大学生有了用武之地。他说，他干过进出口公司经理，干过分厂厂长，干过质量处处长，每一次岗位变化都是全新的挑战。他说，一开始也打怵，心里没底，但就是喜欢挑战，而海尔这种用人机制，让他有机会尝试不同的挑战，他渐渐发现，噢，原来我还可以这样做……人的潜能是可以被激发的，自信心、激情在变化中与日俱增。
柴永森说：任何一个想真正实现自我价值的人需要的就是这种机会和舞台，你只要有新的有利于工作的想法，你都可以在工作中尽情地展示、发挥，这是最珍贵的。
在海尔工作的经历中，使柴永森对海尔及张瑞敏创造的文化有更深的了解，或者说使他自己产生较大改变的是他兼并红星电器担任总经理的那段经历。
1995年，柴永森面临一个新的挑战以及与此相关的压力：年仅32岁的他受命出任兼并过来的负债率高达143．65％的红星电器的总经理。他原来任职的海尔电冰箱是当时集团最好的公司，但是红星电器亏损了2．38亿元，而且兼并之前工厂的氛围是员工可以拿着菜刀在厂里追杀干部。更为棘手的是，张瑞敏只给柴永森派了两个助手，没有给他一分钱。柴永森用集团的管理思路，用强势的海尔文化激活了红星电器，做出了令业界刮目的业绩：他用3个月时间扭亏为盈，当年盈利160万元。美国哈佛商学院将该案例作为中国企业的成功案例第一次编写进ＭＢＡ案例教材，这一案例至今在全球众多的商学院中使用。1996年，柴永森开创的海尔洗衣机业务夺取了同行业几乎所有的最高荣誉，出口量达到全国第一。柴永森说：事后，我充分理解了张首席给我定的目标，面对这么一个烂摊子，张首席说出路只有一条，就是干出洗衣机行业的第一，这是惟一的出路。所以，无论面对多大的困难，我认定了一条，市场上必须有叫得响的海尔洗衣机产品，所以，一边扭转干部员工错误的观念，一手抓开发。在改造红星的过程中，我的个人能力得到相应提高，对海尔精神又有了深层次的理解。
1997年，为了将海尔集团的国内扩张、多元化战略更快地向深入推进，柴永森再次受命负责进入广东顺德市，以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资组建顺德海尔电器有限公司。虽然当时的顺德领导用深圳速度计算出该厂恢复生产的最快时间是9个月，但是他却仅用两个月的时间就使停产一年的洗衣机生产线恢复生产，海尔人可怕一时间成为海尔人的口头禅。
柴永森说：就个人而言，使思想上真正产生飞跃的还是1998年以后，虽然针对张首席提出的业务流程再造的要求有时也有不理解的地方，但我认准一条，那就是为了实现集团创世界名牌的大目标，执行新的决策时要毫不犹豫，必须全力推进，发展中的问题只有在发展中解决。
1998年12月，柴永森受命组建海尔海外事业推进本部，原来集团五个项目的进出口公司被整合成一个部门。同年，海尔集团开始由多元化战略向国际化战略转移。对于柴永森执掌的、对海尔来讲是非常重要的这块业务，国内外众多看家仁者见仁智者见智，但海尔实施国际化战略、创世界名牌的目标不到四五年的时间，已有了实实在在的收获：据Ｅｕｒｍｏｎｉｔｏｒ公布，目前海尔白电已雄踞世界第五，海尔冰箱做到了世界第一；2002年海尔实现海外营业额10亿美元，在海外建立了13个工厂，其中美国、欧洲已初步实现三位一体的本土化目标，目前在世界很多名地均能看到海尔的产品和广告牌。柴永森说：这一切都是集团出口创品牌、速度制胜思路的体现。
海尔集团争创世界名牌的业绩，深深激励着每一位参与其中的海尔人，这是一种崇高的目标。柴永森说：十八年来，我们时时被这种目标和激情激荡着。这就是我的动力。
而对于几乎与国际化同步实行的海尔流程再造，生活简单朴素的柴永森的理解也让人出乎意料的深入浅出。他认为张首席推广的ＳＢＵ领会透了也很简单，就是从用户中来，到用户中去，来的是用户的抱怨，带去用户的满足，通过用户的满足得到用户的回报，从用户的回报中得到价值体现。过去工作好和坏是领导说的，现在好和坏是用户说了算。实际上是把关系变得更简单，把价值体现变得更聪明。不过，他承认，流程再造改变了所有人的固有思维和做事习惯，真正做好很难。
我体会张首席对干部基本要求有两条：一是与企业同心同德，二是工作上独挡一面。作为一名干部，过去只要不讲条件，可以算得上同心同德，工作上一抓到底算得上独挡一面，你这样做了，而且出成就了，就可以说是好干部。但实施流程再造以后，这种观念和标准就不行了，不改变，不与时俱进，就会被淘汰。现在我对这两条的新的理解是：一是创新；二是通过经营ＳＢＵ，经营出成果。
柴永森说：对集团来讲，我就是一个ＳＢＵ，在流程再造的氛围中，自己的管理角色必须转变，不能像过去一样痛快地自己干完就行了，必须经营人，通过经营人出成果，这很难，但角色不转变就不行！
必须摒弃过去的做法，比如制定海外计划，过去与部下一起制定好之后，让他照着干就行了。过去这种做法没错，现在就错了。现在我必须给部下提供资源，和他们一起研究，尤其自己做到并创新机制，让其创新创出成果。我提供的资源越多，部下获得的成功就越大，我想每个人真正悟到这点并真正去做，这就可以实现张首席所说的将集团三万名员工经营成ＳＢＵ的目标！
最后柴永森说：正确领会集团思路的关键是领悟正确、速度致胜二者缺一不可。
故事二
梁海山的新问题
海尔副总裁梁海山在和记者谈话时，双肘一直平放在桌面上，几乎达到了正襟危坐的地步，只有说到激动处，才稍显腼腆地露出一脸的灿烂。但就是这样一位性格内敛的小伙子，在海尔的赛马不相马的用人机制下也可以从当年一起来到海尔的那80多名大学生中脱颖而出，不仅如此，他在张瑞敏推行的业务流程再造的管理中，承担了最基础也是很关键的物流整合工作，为流程再造的推进奠定了基础。
今年37岁的梁海山1988年西安交通大学毕业以后就直接来到了海尔，成为一名科员。梁海山说：来海尔的时候，海尔处于创业阶段。我最大的愿望是能够有所作为。我体会最深的是你想做事，周围的人包括师傅和领导都鼓励你，而且人际关系简单，做得好，就有人关注你。
1995年，29岁的梁海山直接由海尔集团认证中心主任竞聘海尔集团多元化战略的桥头堡——空调公司的负责人。后来，他的当选成了海尔赛马不相马用人机制的标本。
在担任海尔空调器总公司总经理之前，梁海山并没有做过市场。但是，他做过质量控制工作，而当时的空调是质量决胜。但更重要的是，他在人力部门干过，有管理经验，而他当时就敏锐地觉察到，除了产品以外，在不久的将来，服务体系也是取胜的关键，因此，能否用以前的管理经验把销售人员组织管理起来非常重要。当时，全国空调竞争已经白热化，一些厂商纷纷转产，但梁海山却甩出了一系列的创新：销售渠道创新、服务创新、产品创新。结果，在当年就使海尔空调迅速崛起，由原来的第七名跻身第一集团军，并连续三年在全国名牌消费品信誉调查中获得空调器类第一名。1997年，海尔宣告进军黑色家电，梁海山又一次挑起大梁，从策划到市场都亲力亲为，从而使海尔电视仅上市三个月就荣获1998年购物首选品牌第三名。
1999年初，张瑞敏开始实施海尔集团前所未有的流程再造工程。也可以这样说，第一刀是从物流采购下手。而因为以前海尔集团下属的各个生产厂都是各采购各的原材料、零部件，向海尔供货的企业大大小小就有2236家，由于每个分供方的供货能力、技术实力和质量保证体系都参差不齐，直接影响了海尔市场反应的速度、产品质量的稳定和成本的有效控制，所以，海尔的革命首先从这里开始。
33岁的梁海山担起了组建物流推进的重任。虽然一开始对张瑞敏的想法还不完全理解，但梁海山很快就拿出了解决方案：借助网络的优势，按照优胜劣汰的原则，在全球范围内对原有的分供方进行资格排队，保留、吸收有国际化供货经验的正规军，淘汰不上档次、小打小闹的游击队。4年来，在梁海山的指挥下，海尔的分供方从以前的2236家优化到目前的700多家，其中国际化大公司的分供方的比例就占70％以上，包括59家世界500强企业。物流整合不仅保证海尔能采购到高质量的零部件，还给海尔带来了巨大的经济效益。仅1999年当年降低的采购成本就达5亿元，到2001年降低10亿元。更有意思的是，海尔现在只要一建新厂，它的分供方就会跟过去，在它的边上也建厂。比如爱默生、三洋等国际化分供方都是这样做的。分供方已将自己的发展与海尔这个大客户的发展捆在了一起。梁海山达到了张瑞敏提出的分供方在减少的同时国际化、最优化的目标。
而这一目标的得来则是梁海山排除万难的结果。梁海山表面上看比较内敛，话不多，但熟知他的人都知道他是个特别有毅力、不张扬的人，而且心细如丝，富有感染力。梁海山说：与张首席提出的创世界名牌的目标相比，无论承受的市场压力有多大，我始终坚信一条，张首席提出的大目标是对的。因此必须坚定不移地执行下去，而物流是第一步。只有成功，这种信念支撑着我挺过一切。首先是内部的压力。技术不是难点，难的是流程、员工观念的转变和理解，所以很多精力花在’流程再造先造人’上，要通过身体力行以及事实说服员工，实在不行只好换人。目前的ＳＢＵ是流程再造的深化，对员工和管理者的要求都更高了，我们都必须提高自己。
巨大外部压力下的海尔物流整合甚至可以说是血淋淋的。随着海尔物流改革消息的传出，一些供货能力较差的外协厂知道一旦被淘汰后就等于断了财路，于是，个别外协厂不择手段地威胁、利诱、恐吓、诽谤也随之而来。但是，这些都让梁海山和他的员工挺过去了。梁海山事后的归纳至今仍然振聋发聩：一想到张首席提出的创世界名牌的目标，再大的困难也算不了什么。物流整合后暴露出来的这些问题证明了我们进行流程再造是对的。如果不通过流程再造优化掉那些不合格的分供方，不但企业要受到巨大损失，更重要的是他们不规范的操作、利诱贿赂还会败坏海尔业务人员的作风，让一批人倒下去，削弱企业的凝聚力，进而影响到企业市场竞争力，这是最大的隐忧。他们越是恐吓，我倒越是认为我做的是对的。
2002年，梁海山又有了新的挑战，兼管海尔家居集成股份有限公司，该公司在海尔的未来蓝图中被寄予占据三分之一版图的希望。
故事三
周云杰的新感觉
在采访完海尔副总裁周云杰之后，记者又发现周云杰被授予2002年中国著名企业策划家称号时，就一点都不感到意外了。
和梁海山一样，周云杰也是于1988年慕名来到海尔的。周云杰对销售感兴趣，所以1989年11月，实习结束后，他直接应聘干销售。周云杰说：这就是海尔用人机制的长处，你有多大才能，企业给你搭多大的舞台。企业为员工设计了不同的职业生涯，你可以自己找出你认为最合适你的道路并为之拼搏。我的感觉是如鱼得水。未进海尔之前我从未想到这种想法这么快就会实现。
当时做销售的大学生不多，时间不久，周云杰就迎来了自己的一次出差机会。当时海尔冰箱在出差地胜利油田很好销，但是性格外向、行事机敏的周云杰在和油田的各种管理人员交流之后，发现山东的二、三级市场潜力非常大，但却没有网络，于是很快形成一个观点：海尔现在虽然势头很好，但是将来总有遇到瓶颈的时候，所以应该提早注重网络的建设。周云杰提出的建设网络的观点被采纳，而他也因有敏锐的市场洞查力而从一大批销售人员中脱颖而出。
在海尔这种赛马机制下脱颖而出的周云杰在后来的工作中不断激发着潜能，无论是干销售还是干分厂厂长，周云杰都坚持必须打好地基?指基础工作?，才会有盖楼速度的道理。
机遇总是惠顾那些有备而来的有心人。
1999年，随着海尔业务流程再造的全面铺开，国内销售的整合迫在眉睫。周云杰出任海尔商流本部部长、海尔集团副总裁。周云杰说：开始整合时，并没有真正领会什么是风口浪尖，现在回忆起整合那段经历，我还是轻松不起来，只有两个字——‘后怕’。商流’整合’初期，原先海尔各自为战的十几个产品事业部的销售人员近2万人一下子集中起来，其中，仅总部管理人员就有600多人，没有任何一间办公室可以容纳，他们就把办公桌搬到了新落成厂房的一楼，整个一个标准厂房3000多平方米的面积。周云杰戏称那是全世界最大的办公室。加上全国各地的驻外营销人员，近2万人等着他安排工作，周云杰的心情就像一个厨师要同时面对近2万名等饭吃的顾客。但是接下来，他却遭遇了集团销售指标连续5个月下降的命运。作为责任的直接承担者，周云杰没有向张瑞敏承认失败，因为那样做的话，就等于说集团的流程再造改革失败了。
经历了海尔文化十多年磨练的周云杰有坚定的信念：如果满足于扭亏为盈，就没有海尔的中国名牌，同样，如果满足于目前的领先优势，就不可能实现创海尔世界名牌的目标。改革之前，管理层已经经历过了自己非常激烈的碰撞、科学的论证，肯定没问题。进行流程再造就像乘着一艘船离开即将沉没的大陆一样，岸上的人看见船在前进中摇晃，说那很危险，但实际上稳稳地站在岸上的人更危险。
加盟海尔的经历告诉他，每一项超前决策出台后都会有阵痛，但实施的结果最终证明巨大的机遇与冒险并存。
周云杰的坚定换来了丰硕的成果。随着过去一个驻外营销人员只管一个产品、同一商场、同时要和十几个海尔的营销人员打交道的情况为一站到位服务和一票到底流程所取代。也就是说，由一个营销人员负责当地海尔所有的产品销售，海尔收到了降低促销费用、提高效益的效果，商家也尝到了海尔整合效率提高的甜头。就这样，海尔在产品门类仍大幅增加的情况下，全国的销售人员却减少了30％，总部管理人员也减少到46人。
整合前，集团营销人员多依赖大的批发商，不愿到市场终端建网络；整合后，海尔在全国新建1000多家专卖店，使海尔加盟店、专卖店形成的营销网络增加到2000多家。为打造海尔服务品牌，海尔规定：这些专卖店除统一使用海尔品牌外，还需接受统一的培训。
海尔建立的新营销网络，目标除了降低营销成本、统一品牌服务外，更在于通过这个网络直接从市场获取用户的忠诚度、有价值的订单，做到现款现货。用张瑞敏的话说就是海尔不能仍像计划经济时期的企业那样，仅仅把资源变成产品，放在库里，而要在把资源变成有利润的效益的同时，做到让客户满意。
帮助客户成功让用户满意，周云杰说：这就是我的工作的终极目标。
故事四
喻子达的新角色
在海尔集团的四位副总裁中，分管科研开发的喻子达不是年龄最大的，但头发却是最少的，不知这和他从未脱离过研发第一线是否有关。不过，这并不影响他成为一位充满激情的、出色的管理者。
江西人喻子达也是1988年进入海尔的，他当年从华中理工大学获得硕士学位，直接到企业，而当时企业里几乎没有研究生。喻子达说，自己到企业来，很多同学不理解，但喻子达说我知道我的价值在哪儿最能体现。
记者问：从你到现在的状态来看，你的选择是对了。
喻子达说：不仅是对了，而且是庆幸，在海尔的收获是巨大的！
喻子达回忆，1988年进入海尔的80多个大学生，目前绝大多数都成了海尔各个领域的骨干与中高层管理者，包括周云杰、梁海山。1988年，海尔第一次接受了这么多的大学生，张瑞敏的思路是一律下基层接受锻炼。后来成为管理者后，喻子达说，有了那种经历，才会真正知道管理者怎样做才是对人才的真正爱惜与培养。在海尔这种氛围里成长得快，因为标准高，而且标准在不断提高。这对于一个年轻人的成长是最可贵的！喻子达由衷地说。
作为海尔技术的中坚力量，喻子达为海尔的创品牌提供了强有力的后台支持。1990年，喻子达升任研究所所长助理，1992年，他担任研究所副所长。喻子达在科技领域的管理工作中，始终以创造用户、创造市场、创造需求为目标，为用户找需求，为需求找产品，为产品找技术，创造支持满足用户需求产品的先进技术，参与主持一系列具备国际先进水平的新产品开发，还参与创立了适合中国企业特点的新产品开发质量保证体系，从而使新产品的开发一次到位率大大提高，设计开发周期也大大缩短，而其主导研制开发的产品都很快成为企业的主导产品，每年为企业新增产值以亿计。
1998年4月，喻子达出任海尔信息产品本部副本部长，海尔进军彩电业异军突起，而他本人彻底完成了从技术管理人员到高层管理者人员的转变。
1997年12月底，海尔兼并了合肥的黄山电视机厂。1998年6月2日，由于文化的强烈碰撞、原有部分管理层的唆使而发生了员工上访、示威游行事件。喻子达被张瑞敏派往合肥紧急处理该事件，结果，喻子达按照张瑞敏一切问题的处理以发展、以市场为是非标准的原则，以清晰的思路使罢工的工人很快重新上岗，并主动融入海尔的文化。该事件后来成了海尔激活休克鱼系列故事中的经典案例之一，而喻子达本人因充分执行海尔文化成功解决黄山电视机厂的危机而成为当地政府眼中的海尔名人。
2002年8月，喻子达升任海尔集团副总裁。
喻子达自认为自己是一个大的型号经理。海尔目前正在全面推行ＳＢＵ，喻子达的实施办法是把他科研人员经营成若干个小的型号经理，从设计到产品销售到用户满意，实行一票到底，一站到位的流程。型号经理通过为用户创造价值来实现自身的价值。实现ＳＢＵ管理之后，海尔内部变成了一个开放的系统，不仅对内而且对外。技术出身的喻子达认为全球现有开发出来的东西已足够满足用户的需求，企业文化竞争是一种最高层次的竞争，ＳＢＵ管理之后，要求我们每一个’小老板’学会整合外部资源，更好地为用户服务。
在这种思想的带动下，海尔双动力洗衣机、1218滚筒洗衣机、自由式酒柜、转波微波炉、Ｇ5彩电等一批创新产品成功托起了海尔的国内国外市场。
如何将用户的抱怨转化成用户对海尔的忠诚度，如何通过产品创新为全球的用户创造价值，创出海尔的世界名牌，这一切是大型号经理--喻子达精心经营的目标。
